“大象”Intel如何再次跳舞

　　英特爾全球CEO歐德寧(英文名字請加上)讀過(guò)《奧古斯都傳》，對其感觸頗深：作為羅馬帝國創(chuàng )建者愷撒的養子和繼承人，塑造了羅馬的統治秩序，使第一政治(Principate)成為羅馬的根本制度，并開(kāi)啟了長(cháng)時(shí)期的“羅馬和平”。

　　歐德寧說(shuō)：他(奧古斯都)很傳奇，他改變了整個(gè)羅馬。

　　與奧古斯都類(lèi)似，歐德寧繼承的英特爾是一個(gè)芯片帝國。他上任之即，英特爾所處的內部環(huán)境、外部環(huán)境正發(fā)生巨大的變化?；ヂ?lián)網(wǎng)、上網(wǎng)本﹑云計算正悄然改變世界，行業(yè)話(huà)語(yǔ)面臨重新分配，產(chǎn)業(yè)鏈面臨重塑。

　　歐德寧如何在這樣一個(gè)行業(yè)出現歷史性調整的時(shí)點(diǎn)上，繼續守住英特爾的帝國地位?

　　此前，英特爾芯片僅嵌入電腦，但事實(shí)上，新終端卻是英特爾的荒地。歐德寧要拓荒，把英特爾芯片嵌入所有計算終端。

　　拓荒只是英特爾變革的模式之一。如同當年郭士納在IBM那樣，INTEL歷史上首位非技術(shù)科班出身的歐德寧，正用更為顛覆式的思路再造INTEL。

　　"平臺化"策略的挑戰

　　平臺戰略讓歐德寧從COO無(wú)爭議地接班CEO，但同時(shí)也遭受分析師的詬病，在巔峰時(shí)點(diǎn)上任后，INTEL下滑的財務(wù)報表、公司內的挫敗情緒，是擺在歐德寧面前的挑戰。

　　2005年初，貝瑞特任英特爾董事長(cháng)，歐德寧接任CEO。那時(shí)，英特爾看似風(fēng)光無(wú)限。當年第二季度，英特爾的銷(xiāo)售收入還曾達到“創(chuàng )紀錄”的92億美元，凈利潤增長(cháng)16%。當年第四季度，英特爾銷(xiāo)售收入達到了102億美元的新高度。

　　實(shí)際上，英特爾已至峰巔，挑戰接蹱而至。2006財年，這家全球最大的半導體公司銷(xiāo)售額和利潤分別下降了9%和39%，2006年9月，英特爾宣布要裁掉1.2萬(wàn)名員工。直到2007年3月底，英特爾的收入連續5個(gè)季度同比下滑，凈利潤則見(jiàn)證了整整一年的頹勢。

　　挫敗情緒在英特爾內外四處彌散。華爾街分析師開(kāi)始批評歐德寧：忙于擁抱不知的所謂的平臺，忽略了立身之本——芯片。

　　就在英特爾發(fā)展停滯的那兩年，競爭對手AMD快速趕超。憑借能耗更低、兼容性更好的皓龍芯片(Opteron)，AMD從PC服務(wù)器市場(chǎng)上一度奪下接近40%份額，并將追趕勢頭也帶入了消費市場(chǎng)。這令英特爾手足無(wú)措。各種猜測開(kāi)始流傳：歐德寧將王位難保。

　　當時(shí)為投資者及分析師詬病的平臺戰略，是歐德寧的新政。歐德寧認為，計算產(chǎn)業(yè)將越來(lái)越靠應用驅動(dòng)，而不僅靠技術(shù)驅動(dòng)，芯片處理、圖形處理、存儲量，包括寬帶等技術(shù)，在不同功能上的應用，都需要從整體的計算平臺上來(lái)考慮，而不孤立考慮。