“大象”Intel如何再次跳舞

　　但將電腦放置到互聯(lián)網(wǎng)應用的環(huán)境中，需要同時(shí)處理多項任務(wù)，視頻、圖像、即時(shí)通訊，應用也更為復雜。面對復雜、并發(fā)的應用，單核芯片顯得無(wú)能為力，就在這個(gè)時(shí)候，英特爾計劃推出雙核、多核芯片，以滿(mǎn)足新的計算應用需要。

　　英特爾當時(shí)做了一個(gè)決定，奔騰4以后，英特爾將放棄以前的架構。

　　之前的架構一直有一個(gè)問(wèn)題：頻率越高，則漏電現象將越來(lái)越嚴重，功耗將越來(lái)越高。按照原來(lái)的架構發(fā)展，英特爾不久之后將遇到自己的物理極限。而新架構不需要單核頻率很高，能耗、漏電問(wèn)題都得到很好的解決。

　　轉型并沒(méi)有一帆風(fēng)順，事實(shí)上，這次轉型成為英特爾歷史上最艱難的轉型之一。2000英特爾推出奔騰4，2006年，英特爾才推出基于新架構的酷睿芯片。時(shí)間長(cháng)達6年，這是英特爾歷史最長(cháng)的產(chǎn)品周期，此前的紀錄是3年。競爭對手也正是抓住了這一機會(huì )，侵蝕英特爾的領(lǐng)地。

　　英特爾原計劃2005年推出酷睿芯片，但研發(fā)過(guò)程太復雜，產(chǎn)品延遲一年，這成為對手進(jìn)攻的好時(shí)機。

　　歐德寧覺(jué)得為轉型付出的代價(jià)是值得的：酷睿系列芯片出來(lái)之后，英特爾一下子就領(lǐng)先了，2007年﹑2008年，英特爾收復失地。經(jīng)濟危機肆虐的2009年，競爭對手都在艱難過(guò)冬時(shí)，英特爾則將拿出104億美元至106億美元用于投資與研發(fā)，其中106億美元用于研發(fā)。

　　英特爾芯片制程工藝上的投資更讓競爭對手望塵莫及，從65納米到45納米，英特爾一路領(lǐng)先。接下來(lái)，英特爾將投資70億美元用于芯片廠(chǎng)的改造，歐德寧透露：很快，英特爾將推出32納米、22納米的芯片。

　　更徹底的變革

　　市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)出身的歐德寧，正如當年執掌IBM的郭士納那樣，正在用一種甩掉歷史的勇氣改革INTEL。其新策略關(guān)鍵詞是：市場(chǎng)將有可能和技術(shù)一樣成為未來(lái)主導。

　　多任務(wù)﹑多應用的互聯(lián)網(wǎng)場(chǎng)景正在改變產(chǎn)業(yè)格局。在wintel時(shí)代，英特爾制造出速度越來(lái)越快的芯片，微軟就會(huì )推出新的操作系統吃掉這些運算能力?，F在的任務(wù)卻是滿(mǎn)足越來(lái)越多的應用，這些應用來(lái)自于數在千萬(wàn)計的軟件提供商，甚至個(gè)人開(kāi)發(fā)者。

　　歐德寧面對的世界如此新穎，充滿(mǎn)誘惑與挑戰。英特爾能否在新世界中制勝，壓力集于歐德寧一身。

　　在英特爾歷史上，每一位CEO都在英特爾身上留下了自己的烙印。諾伊斯(RobertNoyce)給英特爾帶來(lái)了強大的創(chuàng )新意識，科學(xué)家摩爾(GordonMoore)制定了“摩爾定律”，格魯夫(AndyGrove)是“管理大師”，貝瑞特(CraigBarrett)是“芯片制造奇才”。

　　與上述這些人技術(shù)出身的背景不同，歐德寧從市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)出身，能更快的擁抱客戶(hù)需求與消費者行為。英特爾擔任CEO之即，也覺(jué)得唯有這樣的人，才可以不顧英特爾的歷史，以義無(wú)反顧的勇氣進(jìn)行冒險。

　　就像郭士納在IBM，他的背景與IT全不相關(guān)，卻能讓IBM這頭大象跳舞。英特爾希望，歐德寧是自己的摩西，帶領(lǐng)英特爾走出埃及。