“大象”Intel如何再次跳舞

　　2005年1月開(kāi)始，圍繞“平臺模式”，將英特爾全球組織架構進(jìn)行了前所未有的調整。歐德寧對英特爾業(yè)務(wù)架構進(jìn)行了前所未有的改革：他將英特爾的業(yè)務(wù)重組為五大事業(yè)部，分別為移動(dòng)、數字企業(yè)、數字家庭和數字醫療事業(yè)部。

　　新的組織架構以客戶(hù)及應用為劃分邏輯。戰略擴張與組織架構的調整，帶來(lái)了公司規模的擴張，2005年，歐德寧招募了2萬(wàn)個(gè)新人。

　　早在2002年，歐德寧出任COO，被內定為當時(shí)的CEO貝瑞特的接班人之際，英特爾就開(kāi)始了“平臺”實(shí)驗。2003年初，英特爾推出迅馳(Centrino)平臺，這是一個(gè)CPU、無(wú)線(xiàn)模塊和芯片組的計算平臺。

　　幾年之內，迅馳橫掃了整個(gè)筆記本電腦市場(chǎng)，并且讓這個(gè)原本只有少數廠(chǎng)商問(wèn)津的高端市場(chǎng)，變成了PC領(lǐng)域最大的增長(cháng)推動(dòng)力量。

　　歐德寧平臺化策略的成功，讓他在英特爾內部無(wú)可爭議地接位。接任英特爾CEO，他希望復制在各個(gè)領(lǐng)域，包括數字企業(yè)、數字家庭、數字醫療等領(lǐng)域復制其在移動(dòng)筆記本領(lǐng)域的成功。隨后，Viiv(歡躍家庭娛樂(lè )平臺)和vPro(博銳商用平臺)等一系列平臺解決方案先后誕生。

　　歡躍與vPro平臺并沒(méi)有獲得迅馳平臺一樣的成功。歐德寧的“平臺”實(shí)驗遇到了挫折，他遇到了挑戰。

　　艱難重組

　　失敗也孕育著(zhù)成功。歐德寧堅定認為，轉型再痛苦也要繼續。2009年開(kāi)始，INTEL的財報好轉，并實(shí)現了近30年來(lái)的最大增幅。

　　飽受質(zhì)疑的2006年過(guò)去了，英特爾似乎沒(méi)有任何起色，但變化卻悄然產(chǎn)生。

　　在艱難的2006年，2007年第二季度，它的凈利潤比上年同期增長(cháng)44%，第三季度增長(cháng)了43%，第四季度則再度提升至51%，達到23億美元。2008年全球經(jīng)濟危機到來(lái)，英特爾成為率先走出經(jīng)濟危機的公司。2009年第二季度，英特爾收入達80億美元，環(huán)比增長(cháng)12%，實(shí)現利潤14億美元。2009年第三季度，英特爾實(shí)現營(yíng)收94億美元，比上一季度增長(cháng)17%，超出原來(lái)的預期，這是英特爾30年來(lái)最大環(huán)比增幅。歐德寧預計英特爾已經(jīng)走出危機的陰影，增長(cháng)將持續下去，英特爾預計第四季度將實(shí)現營(yíng)收101億美元。

　　這時(shí)候，競爭對手尚處于經(jīng)濟危機的陰影之中。競爭對手AMD的市場(chǎng)份額正在萎縮。歐德寧說(shuō)：已經(jīng)奪回AMD奪走的市場(chǎng)份額。

　　正是失敗孕育了英特爾的成功。英特爾全球副總裁﹑中國區總裁楊敘回憶：上個(gè)世紀90年代末期，也就是互聯(lián)網(wǎng)迅速發(fā)展的時(shí)候，英特爾發(fā)現在一個(gè)趨勢：未來(lái)電腦處理的數據量越來(lái)越龐大，應用越來(lái)越復雜，并發(fā)性任務(wù)越來(lái)越多，電腦要同時(shí)處理很多應用。

　　他舉例子說(shuō)：最初的電腦處理的是電子郵件或powerpoint、電子文檔，任務(wù)單一，也不復雜。