臺灣半導體教父56歲才創(chuàng )業(yè) 如今利潤是華為1.6倍

　　‘ 伯樂(lè )賞識，讓他在41歲登上了事業(yè)新高峰 ’

　　1961年春天：張忠謀再次贏(yíng)得好機運。“總經(jīng)理召見(jiàn)我，夸了我一番，說(shuō)我有足夠潛力角逐未來(lái)全公司研發(fā)副總裁之職。”走出總經(jīng)理辦公室后，他還得到一個(gè)公司從來(lái)沒(méi)有給過(guò)別人的機會(huì )，支全薪去讀博士，公司負擔一切學(xué)雜費。

　　1964年初：取得斯坦福大學(xué)博士學(xué)位并回到德儀的張忠謀，被提升為鍺晶體管研發(fā)經(jīng)理，統領(lǐng)將近 3000 人的隊伍，斗志昂揚地朝著(zhù)心中的殿堂狂奔。

　　33歲的他：收入已達到美國的中上階級，擁有哈佛、麻省、斯坦福三大世界著(zhù)名學(xué)府的學(xué)習經(jīng)歷。

　　41歲那年：張忠謀登上了新高峰，成為德儀統領(lǐng)3萬(wàn)多員工和全球半導體業(yè)務(wù)的副總裁，也是這個(gè)世界 500 強企業(yè)的第三號人物，以及美國大公司職位最高的華人。

　　‘ 張忠謀：一旦決定干一件事，就非得干成世界第一名! ’

　　張忠謀升為副總裁之后，世界半導體產(chǎn)業(yè)迎來(lái)了中國人 Morris Chang(張忠謀英文名)參戰、發(fā)起戰爭，并不斷贏(yíng)得戰爭的新時(shí)代。

　　當時(shí)，被諾伊斯和摩爾飛速壯大的英特爾，已是德儀半導體業(yè)務(wù)最強勁的對手。

　　內存是英特爾當時(shí)最強的業(yè)務(wù)，并且已經(jīng)做到世界最大，甚至英特爾已成為內存的象征，許多公司都在其攻勢下落荒而逃。張忠謀卻決定，就從英特爾的內存開(kāi)打。

　　他不但決定大干內存業(yè)務(wù)，而且決心奪下英特爾在內存領(lǐng)域的世界第一，打掉它的這個(gè)象征。這個(gè)目標嚇到了德儀的寶寶們，但張忠謀態(tài)度堅決地推進(jìn)。他的看法是：混科技產(chǎn)業(yè)的大企業(yè)，一旦決定去干一件事，就非得干成世界第一不可。只有這樣才有可能掌握主動(dòng)權并獲得理想的利潤，否則，就是賠錢(qián)去陪第一名耍。

德儀工作的張忠謀　　

當時(shí)，整個(gè)市場(chǎng)以及英特爾的主力產(chǎn)品都是 1K，為了奪第一，張忠謀開(kāi)足馬力，痛下血本，直接從 4K 產(chǎn)品開(kāi)打。這個(gè)大膽決策遭到很強烈的反對，但他以更強的力量勇往直前。

　　結果，4K新品出來(lái)不久，就把英特爾打成了手下敗將，也打出一個(gè)張忠謀地位。

　　此后，英特爾在內存市場(chǎng)的輝煌便一去不復返，直到徹底退出，轉型成為 CPU 巨頭。從這個(gè)意義上說(shuō)，張忠謀也算是英特爾的恩人，為逼迫英特爾轉型立了功。

　　站在最高處的張忠謀，為了保住德儀的絕對優(yōu)勢，不但在技術(shù)上持續領(lǐng)先，而且還率先革命掉高科技不能討價(jià)還價(jià)的老規矩，主動(dòng)發(fā)起了一輪又一輪的價(jià)格戰，打得產(chǎn)業(yè)同行們一聽(tīng)德儀又出招了就一腦子們的汗，甚至丟盔棄甲，主動(dòng)落敗。

　　靠著(zhù)技術(shù)、價(jià)格上一輪又一輪的進(jìn)攻，在執掌德儀半導體業(yè)務(wù)的將近 10 年里，世界半導體市場(chǎng)上，只要是張忠謀主打的戰爭，除了他自己，似乎沒(méi)有人可以凱旋，包括英特爾、摩托羅拉也不例外。德儀在半導體領(lǐng)域的“世界第一”，也始終被他緊緊握在手里。

　　‘ 帶領(lǐng)公司成為全球第一后，卻因不服公司戰略毅然辭職 ’

　　1978 年，有著(zhù)輝煌戰績(jì)的張忠謀，被加大力度向消費性電子產(chǎn)品轉型的德儀安排了新工作：出任德儀消費電子集團總經(jīng)理。德儀原本希望他在半導體之外再造一個(gè)消費電子王國，但這卻是一個(gè)錯誤的決定，而且是，對張忠謀，對公司而言，都是個(gè)錯誤。

　　1983 年，張忠謀因不看好公司的戰略轉型，在悶悶不樂(lè )中離開(kāi)了德儀。離職的消息一傳出，很多很多的新工作便找了上門(mén)。再三考慮后，他選擇了前往紐約，出任通用器材的總裁。

　　但當時(shí)，他已是 52 歲的人，重復職業(yè)經(jīng)理人的道路對他而言，顯然也只是可接受，不愉悅，更不刺激。在他心中，他還需要一個(gè)其他意義上的嶄新開(kāi)始。

　　‘ 56歲重新出發(fā)，創(chuàng )業(yè)之初就很狂 ’

　　一個(gè) 56 歲的老人，接下來(lái)還能干啥?

　　張忠謀給出的答案是，重新出發(fā)，干出一番全新的事業(yè)，而且設定出偉大目標：“當我辦一個(gè)半導體公司，當然要它長(cháng)期繁榮。那只有一條路——世界級。”

　　如今的全球最大半導體制造代工公司——臺積電因此誕生。

　　在這之前，作為德州儀器三號人物的張忠謀已把持半導體世界第一將近 10 年，54 歲到臺灣后，他還當了工研院院長(cháng)，引領(lǐng)臺灣科創(chuàng )整體前進(jìn)。

　　這個(gè)基礎讓他有了在半導體業(yè)繼續追求世界級的視野、底氣和能力。然而，不是有句話(huà)叫“離開(kāi)平臺你以為你是誰(shuí)嗎”?沒(méi)了世界級的大平臺，從零開(kāi)始再干一個(gè)世界級，而且是在最燒腦也最燒錢(qián)的半導體行業(yè)，張忠謀的難不次于上青天。

　　但張忠謀還是很快干成了——成功來(lái)自他在半導體業(yè)征戰多年之后的觀(guān)察力、思考力，最重要的是：改變現狀、預測未來(lái)的判斷力、想象力。

　　‘ 他一個(gè)人定義了一個(gè)產(chǎn)業(yè) ’

　　當時(shí)，全世界看得見(jiàn)的半導體公司，走的都是芯片設計與制造一腳踢的路子，也就是從上到下垂直整合，什么都干。德州儀器、英特爾都是典型。

　　他這個(gè)人是可以定義一個(gè)產(chǎn)業(yè)的，是全世界一流的、最尖端的一個(gè)人物。為什么 AMD 可以跟 Intel 競爭?AMD 比 Intel 錢(qián)少很多，但是 AMD 可以和 Intel 競爭，重要的就是有張忠謀這樣的人。因為 AMD 只要設計出好的產(chǎn)品就行，它與Intel比設計，張忠謀的臺積電和 Intel 比制造。Intel 自己又要設計又要制造，設計和制造的人都要養起來(lái)，然后又要自己去投資生產(chǎn)，因為那個(gè)設備從留

　　出經(jīng)費、發(fā)出經(jīng)費、賒出經(jīng)費一直上去?，F在A(yíng)MD設計，臺積電為它制造，用制造和Intel拼。到最后，因為Intel的制造比臺積電貴兩倍，品質(zhì)比別人差，所以Intel的制造就變成了Intel的包袱了。Intel的品牌是資產(chǎn)，設計是資產(chǎn)，但是Intel的制造是它的包袱;那AMD的設計也很好，臺積電的制造很便宜，所以就可以咬住Intel，打出自己的品牌，整個(gè)策略就是這樣形成的。

　　張忠謀的臺積電價(jià)錢(qián)比Intel便宜這么多，公司的毛利還能達到50%。他定義了一個(gè)產(chǎn)業(yè)，救了整個(gè)臺灣島。臺灣現在最受世界注目的不是PC這個(gè)行業(yè)，而是IC這個(gè)行業(yè)。

　　‘ 80歲老人的鐵腕管理：推出夜鶯計劃，效率驚人 ’

　　最近這兩年，臺積電還搞出一個(gè)“夜鶯計劃”，在之前三班倒、連軸轉、24 小時(shí)生產(chǎn)不間斷的基礎上，推行三班倒、連軸轉、24 小時(shí)不間斷的研發(fā)。

　　這讓一些員工甚至旁觀(guān)者都受不了，但已經(jīng) 80 多歲的張忠謀并沒(méi)有絲毫手軟的意思。而且，他不但要求三班倒，還要求班班都要做出最高效率。

　　他說(shuō)，工作產(chǎn)出來(lái)自“投入”乘以“效率”，效率才是關(guān)鍵。“別人工作 50 小時(shí)，你比他多做 20% 變成 60 小時(shí)，但他的效率比你高 30%，成果還是比你好。”這樣既勤奮又有效率干下來(lái)的結果就是，臺積電將獨享 iPhone7、甚至iPhone8 的訂單盛宴。

　　‘ 一封信讓張忠謀大怒，10分鐘換掉CEO ’

　　2005 年，74歲的張忠謀開(kāi)始了交班：辭去臺積電總執行長(cháng)職務(wù)，并任命跟隨自己多年的得力干將蔡力行接任，但這次交班最終讓他失望并以失敗告終。

　　2008 年金融海嘯期間，蔡力行不但未能領(lǐng)導臺積電應對好形勢，甚至還一度滑向深淵。2009年第一季，臺積電的營(yíng)業(yè)收入比上一季跌了差不多40%，毛利率跌到20%以?xún)?。更慘的是，整整一季，臺積電的產(chǎn)能利用只有4%。

　　張忠謀受不了這個(gè)，于是動(dòng)議董事會(huì )，罷免了蔡力行，將權柄重新收回自己的手中。

　　而據臺灣媒體報道，真正讓他下決心的，并不是業(yè)績(jì)不好，他收到的一封信：

　　臺積電長(cháng)期推行一項人力優(yōu)化計劃，每年針對績(jì)效考核最后 4% 的員工特別管理。這原本是為了提高人力素質(zhì)，但蔡力行上任后搞成了變相裁員，將最后 5% 員工辭退。

　　后來(lái)，張忠謀收到一封信，心中一位員工的父親懇請他不要裁掉自己的兒子。一番調查后，張忠謀了解到這位已服務(wù)臺積電10多年的員工一直表現優(yōu)異，還曾進(jìn)入前10%的獎勵計劃。這次是因為這位員工妻子懷孕，需要處理很多家務(wù)，但部門(mén)為了必須完成“淘汰”5%的任務(wù)，所以把他加入了淘汰的名單。

　　人才和團隊一直是張忠謀最關(guān)心的事，交班之后他也曾專(zhuān)門(mén)叮囑蔡力行和人力資源負責人，裁員必須經(jīng)過(guò)他的同意。但現在，他毫不知情，員工就這樣被強制裁員，而且還是假借考核、實(shí)為裁員，有違誠信原則的錯誤做法。

　　誠信，是張忠謀在臺積電強調的第一倫理。于是，毫無(wú)商量余地，他把蔡力行撤掉了。甚至是，在了解到真相后的 10 分鐘內，就做出了決定。

　　‘ 張忠謀：居安思危不適用于科技行業(yè)，必須時(shí)時(shí)刻刻思危 ’

　　張忠謀是如何制定策略，又如何看待策略的?還有，他對世人如何獲得成功，又有什么經(jīng)驗或建議可以分享?甚至，工作之外，他是怎樣的人?

　　張忠謀認為，企業(yè)的策略分兩大部分。首先是大策略，這大概接近大陸常談的定戰略;接下來(lái)是小策略，這大概相當于大陸常講的套路或打法。張先生說(shuō)，大策略要看趨勢，到大“紅海”之外尋找大“藍海”;小策略則要看客戶(hù)和對手，要從競爭中找準客戶(hù)需求和對手軟肋對癥下藥。

　　張忠謀認為，大策略要靠領(lǐng)導人的洞見(jiàn)，洞見(jiàn)則來(lái)自于不斷地想未來(lái)、規劃未來(lái)。他說(shuō)，“居安思危”不適用于科技業(yè)，因為科技業(yè)永遠沒(méi)有“安”這回事，必須時(shí)時(shí)刻刻都思危。臺積電的思危，思的就是未來(lái)會(huì )怎樣，我要怎樣贏(yíng)?

　　但和很多一談未來(lái)就要做百年老店的企業(yè)家不同，張忠謀對未來(lái)的定義并不那么遙遠。他說(shuō)：“在科技界，你不能不為將來(lái)想，但也不能為太遠的未來(lái)打算。如果為太遠的將來(lái)著(zhù)想，往往是徒勞無(wú)功，白花很多錢(qián)、很多精力。”他的結論是：“所謂前瞻性，臺積電頂多做到未來(lái)五年。”

　　張忠謀的小策略是從客戶(hù)和對手中找關(guān)鍵痛點(diǎn)然后精確打擊。臺積電初創(chuàng )時(shí)的競爭者，是東芝、日立等日本企業(yè)。其產(chǎn)品及合格率和臺積電不相上下，但有大弱點(diǎn)：以代工為副業(yè)，還要求客戶(hù)技術(shù)授權，在市場(chǎng)上跟客戶(hù)競爭。張忠謀據此定出兩個(gè)小策略：對外，不和客戶(hù)競爭;對內要有彈性，盡量配合客戶(hù)需求，并且把這兩個(gè)都針對不同客戶(hù)做到極致，進(jìn)而快速建立了相對于競爭者的優(yōu)勢。

　　張忠謀與任正非有不少相似：強勢、鐵腕、壯志雄心又腳踏實(shí)地，而且也都比較我行我素，不喜歡混圈子逗悶子，也不兄道弟、拉幫結派、走后門(mén)搞政商關(guān)系，更不投機倒把或鉆法律的空子。和任正非一樣，他也有點(diǎn)知音難覓。

　　他說(shuō)：“我知道很多人不喜歡我，但我并不準備改變”。