科技巨頭為何重新關(guān)注芯片制造：鐘擺式循環(huán)

　　反之亦然

　　與微軟的出發(fā)點(diǎn)不同,數據庫巨頭 甲骨文認為縱向整合可以很好地促進(jìn)軟件的銷(xiāo)售,因此以70億美元收購了Sun。目前我們還不知道這一收購是否明智。但是,甲骨文從Sun的Sparc獲得 了一個(gè)大型的芯片設計團隊。與外界的早期預測相反,甲骨文并未解散這些芯片設計團隊。很難想象拉里?埃里森(Larry Ellison)現在會(huì )與半導體扯上關(guān)系。

　　惠普也同樣不滿(mǎn)足于在操作系統方面受制于人的局面。上周,惠普宣布以12億美元收購 Palm。通過(guò)這筆交易,惠普獲得的不僅僅是一個(gè)智能手機制造商,還有WebOS操作系統,該系統可用于平板電腦和智能手機等各種便攜設備?；萜盏钠桨咫?腦將不再依賴(lài)微軟的Windows操作系統。同時(shí),惠普可能對該產(chǎn)品進(jìn)行重新設計。

　　鐘擺的往復

　　具有諷刺意味的是,IBM已經(jīng)剝離了大部分縱向業(yè)務(wù)。2004年,IBM將PC業(yè)務(wù)賣(mài)給了中國的聯(lián)想。盡管IBM仍然生產(chǎn)芯片和軟件,但其主要業(yè)務(wù)是服 務(wù)――獲得橫向發(fā)展的公司的最好產(chǎn)品,整合之后提供給客戶(hù)。與此同時(shí),惠普超越IBM成為世界上最大的電腦公司。

　　科技業(yè)的循環(huán)模式

　　這其中的教訓并不是縱向優(yōu)于橫向?？v向與橫向的循環(huán) 像鐘擺一樣來(lái)回往復,而成功取決于每個(gè)公司如何進(jìn)行轉型。

　　重要的是,公司需要找到正確的戰略和整合層面。企業(yè)需要明白,如果它們想掌握 自己的命運,應該擁有哪些東西;企業(yè)還需要明白,它們應該從別人那里購買(mǎi)什么,因為有些東西別人做的更好。

　　鐘擺的驅動(dòng)力

　　預測循環(huán)的時(shí)間很重要?？v向與橫向的循環(huán)通常伴隨著(zhù)科技業(yè)的重大變革。PC時(shí)代來(lái)臨之后,橫向整合使康柏可以克隆 IBM的電腦,從而中斷了該行業(yè)的縱向發(fā)展。而戴爾通過(guò)直接在線(xiàn)銷(xiāo)售對康柏造成了沖擊。隨著(zhù)智能手機時(shí)代的到來(lái),蘋(píng)果對摩托羅拉和諾基亞等專(zhuān)注于手機硬件 的公司造成了沖擊。而平板電腦是這種循環(huán)的下一個(gè)驅動(dòng)力。

　　隨著(zhù)大筆并購的不斷發(fā)生,科技業(yè)的這種循環(huán)將會(huì )繼續。很多公司的資金充裕,它 們都希望通過(guò)類(lèi)似大型棋類(lèi)游戲的舉動(dòng)擊敗對手。

　　鐘擺的下一次擺動(dòng)

　　鐘擺的驅動(dòng)力是 具有強大資金實(shí)力的大公司,包括谷歌、微軟、蘋(píng)果、英特爾、惠普、IBM、甲骨文等。當然,他們應該謹慎行事,以避免政府的反壟斷調查。

　　企業(yè)家可以利用這種趨勢,成立創(chuàng )業(yè)公司,然后被尋求縱向發(fā)展的公司收購,但這種戰略通常很難奏效。小公司也應該關(guān)注其上游和下游公司,以便判斷其客戶(hù)和 供應商是否可能被收購。

　　在縱向發(fā)展的趨勢中,我們可以對下一筆收購進(jìn)行猜測:如果蘋(píng)果收購Nvidia會(huì )怎樣呢?或者惠普收購AMD, 任天堂收購Broadcom,Facebook收購Zynga……如果這些交易成為現實(shí),世界將會(huì )大不相同。