TCL李東生：反思與重生

　　中國改革開(kāi)放后崛起的第一代企業(yè)家，許多已經(jīng)功成身退，不過(guò)TCL集團董事長(cháng)、CEO李東生至今絲毫沒(méi)有倦意。37年，把惠州一家不知名的地方小企業(yè)打造為全球知名的消費電子集團，他感謝時(shí)代給了他機會(huì )。

　　從收購湯姆遜彩電、阿爾卡特手機經(jīng)歷跨國并購陣痛，到創(chuàng )立華星光電打破國外電視面板壟斷，再到在互聯(lián)網(wǎng)轉型中艱難突圍……幾十年來(lái)堅守實(shí)業(yè)，跨越風(fēng)雨坎坷，帶領(lǐng)TCL集團一次次蛻變，他坦言反思很重要。

　　7月3日，剛好61歲的李東生現身深圳華星光電總部，依然西裝筆挺、神采奕奕、溫文爾雅。他面帶微笑地向第一財經(jīng)記者表示，下一個(gè)十年，TCL要成為更具競爭力的全球化企業(yè)，而核心技術(shù)創(chuàng )新是其中關(guān)鍵。

　把握機會(huì )及時(shí)改制

　　作為中國改革開(kāi)放后首批大學(xué)畢業(yè)生，當年李東生在華南理工大學(xué)的班上三位同學(xué)創(chuàng )立了國內三大彩電品牌——李東生創(chuàng )立了TCL、黃宏生創(chuàng )立了創(chuàng )維、陳偉榮創(chuàng )立了康佳，可謂“時(shí)勢造英雄”。

　　李東生回憶道，高考改變了他們的命運，1978年他上大學(xué)之前，已經(jīng)下鄉三年，讀大學(xué)是“洗腳上田”。四年大學(xué)生活過(guò)去了，改革開(kāi)放從農村到城市。當時(shí)，李東生在惠州參與TTK公司創(chuàng )立，那是一家內地與香港的合資公司，李東生是公司的第43名員工。短短四年內，年僅29歲的他，便升任為公司總經(jīng)理。后來(lái)，TTK公司從磁帶生產(chǎn)，轉向生產(chǎn)電話(huà)機，名稱(chēng)也變?yōu)門(mén)CL。

　　他們那屆大學(xué)畢業(yè)生，很多都成了企業(yè)負責人，除了創(chuàng )維、康佳的創(chuàng )始人，還有中集的麥伯良。李東生說(shuō)，“我們感謝這個(gè)時(shí)代，這個(gè)時(shí)代是我們成功的基礎?！碑斈?，大學(xué)畢業(yè)生中很多成績(jì)好的同學(xué)到國外去，20年后聚會(huì )，留在國內的同學(xué)中有事業(yè)成就的比例更大，去國外的當工程師、大學(xué)教授居多，成為企業(yè)家的很少?！拔覀兘?jīng)歷了偉大的時(shí)代，國家改革開(kāi)放40年，回想起來(lái)很感慨?！?/p>

　　40年間，中國發(fā)生了天翻地覆的變化。以惠州為例，原來(lái)只有10萬(wàn)人，全市只有幾條商業(yè)街，現在已成為100萬(wàn)人口的城市。深圳更是從一片荒地起步，現已發(fā)展成為全球化、現代化的超大城市。

　　作為中國改革開(kāi)放后成長(cháng)起來(lái)的第一代企業(yè)家，許多人已經(jīng)功成身退，但李東生是個(gè)例外。如今，李東生仍活躍在企業(yè)經(jīng)營(yíng)一線(xiàn)，敏銳把握機會(huì )、學(xué)習反思，使他和TCL在快速成長(cháng)中，跨越一次次難關(guān)。

　　在與外資的合作中，李東生不斷積累經(jīng)營(yíng)方法、管理經(jīng)驗。與同行相比，TCL及時(shí)完成改制，是其持續成長(cháng)的重要原因，這也體現了李東生的大智慧。

　　他向第一財經(jīng)回憶，TCL公司1981年初創(chuàng )，到80年代末完成原始資本積累。那時(shí)中國還是短缺經(jīng)濟，只要膽大、敢嘗試，做什么都可以賺錢(qián)。TCL靠錄音磁帶，賺得第一桶金;后來(lái)做電話(huà)機，按鍵電視、無(wú)繩電視奠定了TCL品牌;接著(zhù)抓住28英寸大屏CRT電視的機會(huì )，成為彩電業(yè)新星。隨后，TCL進(jìn)行改制。

　　TCL的改制方案，從1996年開(kāi)始制訂。李東生介紹，當時(shí)惠州市政府認為，國企改革是方向，并明確要求必須在現有法律法規的框架下推進(jìn)。要達到條件，并不容易，如果拿到紅股(分紅的股份)，就可以馬上得到一部分股權，按歷史貢獻折成紅股?！拔覀兎駴Q了這個(gè)(紅股)方案，要實(shí)實(shí)在在的股份，與大股東同等權利的股權?！?/p>

　　雖然當時(shí)政府沒(méi)有投入一分錢(qián)，但是地方銀行歸地方政府管，TCL用貸款發(fā)展起來(lái)，也就是用了政府的資源。李東生說(shuō)：“只要你存量資產(chǎn)不動(dòng)，基本原則就沒(méi)有問(wèn)題?！碑敃r(shí)，TCL的3億多元凈資產(chǎn)，全部歸地方政府。一改制，地方政府賬上的資產(chǎn)就多了3億多。而且，增長(cháng)10%以下收益歸政府，增長(cháng)10%以上收益也是政府得大頭。所以，改制受益最多的是政府，資產(chǎn)增多、稅收增多。

　　TCL“增量轉股”的改制方案——每年國有凈資產(chǎn)利潤率達到10%以上，超出部分按一定比例向管理層獎勵股權，在后來(lái)的審計中，都被認為沒(méi)有問(wèn)題。李東生回憶，當時(shí)他把50萬(wàn)元的財產(chǎn)抵押給政府，“我把身家性命給了政府，政府把經(jīng)營(yíng)權完全給我們”。有了授權經(jīng)營(yíng)，李東生就可以放開(kāi)做，做很多經(jīng)營(yíng)決定時(shí)，不用向政府請示，定期匯報就可以了。

　　李東生認為，這個(gè)改制方案設計有超前性，合規合法也到位，改制奠定了TCL長(cháng)期發(fā)展的基礎。后來(lái)惠州市政府還為T(mén)CL引入東芝、飛利浦等戰略投資者，2004年TCL集團整體上市。經(jīng)過(guò)多次定向增發(fā)和股權激勵，現在雖然惠州市政府在TCL中仍持有部分股權，但TCL已經(jīng)變?yōu)椤胺枪髽I(yè)”。

　　“我們改制的時(shí)點(diǎn)好?！崩顤|生表示，方案對公司業(yè)績(jì)增長(cháng)要求高，那時(shí)中國經(jīng)濟處于快速發(fā)展時(shí)期。改革做到多贏(yíng)，TCL從年營(yíng)收30多億元、繳稅1億元，五年授權經(jīng)營(yíng)結束時(shí)，年營(yíng)收達到150多億元、繳稅15億~16億元，稅收實(shí)現十多倍增長(cháng)。

　　回歸技術(shù)

　　2001年中國加入WTO，向世界打開(kāi)大門(mén)。中國企業(yè)從國內業(yè)務(wù)向全球業(yè)務(wù)轉型，從來(lái)料加工到在海外建立自己的品牌。2004年TCL接連并購了湯姆遜彩電、阿爾卡特手機，從中國企業(yè)向國際企業(yè)邁進(jìn)。但是，這兩起轟動(dòng)全球的跨國并購，導致TCL連續兩年巨虧，差點(diǎn)讓TCL破產(chǎn)倒閉。

　　回想當年的驚心動(dòng)魄，李東生早已波瀾不驚。他冷靜地反思道，TCL是“工貿技”，先有工廠(chǎng)，1983年便建了磁帶車(chē)間，以市場(chǎng)需求切入。走到回歸技術(shù)，是因為國際化遇到很大挑戰，意識到一定要在技術(shù)創(chuàng )新方面趕上世界水平。

　　他說(shuō)，當時(shí)TCL國際化并購失誤，是對技術(shù)判斷的失誤。湯姆遜的CRT電視專(zhuān)利最多，但沒(méi)想到彩電行業(yè)很快從CRT電視轉向LCD(液晶)電視，這些技術(shù)很快就沒(méi)用了，而新技術(shù)又沒(méi)有掌握。技術(shù)轉型、國際并購一起做，TCL為此遇到重重困難、挑戰很大，付出了沉重的代價(jià)，差點(diǎn)兒沒(méi)活過(guò)來(lái)，關(guān)鍵的一點(diǎn)是“我們技術(shù)積累不夠”。

　　從那時(shí)起，TCL把更多資源投入技術(shù)創(chuàng )新，如今TCL歷年專(zhuān)利申請量在國內同業(yè)品牌中排名第六。2009年，TCL元氣初步恢復之后，李東生便下定決心，在深圳上馬華星光電8.5代線(xiàn)，要打破中國液晶電視面板被國外壟斷的瓶頸，向產(chǎn)業(yè)鏈上游核心技術(shù)進(jìn)軍。2014年，TCL集團的年收入首次突破千億規模。

　　“我善于學(xué)習，不斷學(xué)習，才能反思，這也是競爭的要求?！崩顤|生平靜地說(shuō)，“我們趕上一個(gè)時(shí)代，我39歲便當上TCL集團總經(jīng)理。平常很少聽(tīng)到別人的批評，如果你沒(méi)有反思的習慣，你會(huì )不停地犯錯誤。因為很少人批評你，你要反思做過(guò)的事，哪些對、哪些不對。反思錯誤，你要在團隊面前說(shuō)，鼓勵大家說(shuō)出不同意見(jiàn)，不用看老板臉色。反思習慣也是慢慢培養的?！?/p>

　　李東生喜歡讀曾國藩的書(shū)，反思習慣也有受其影響。他認為，中國文化缺乏批判精神，曾國藩是中國近代歷史中的厲害人物，很有反思精神。

　　“反思有兩個(gè)層次?！崩顤|生表示，一種是每天、隔一段時(shí)間反思，不對的第二天就改，制度實(shí)行一兩個(gè)月，想法也會(huì )有改變。更重要的是大戰略調整，競爭力相對變化。TCL重要的文化基因是變革與創(chuàng )新，1996年李東生就提出企業(yè)變革創(chuàng )新的概念，認為從小企業(yè)向正規化企業(yè)轉變，要建立新能力、新文化，梳理企業(yè)品牌、企業(yè)戰略。

　　之后的變革，便是著(zhù)名的“鷹的重生”。2006年，TCL在國際化并購中摔倒。李東生意識到，跨國兼并能力不足，根源在技術(shù)積累不足。但他至今仍不同意TCL“國際并購失敗”的觀(guān)點(diǎn)?！皼](méi)跨國并購，就沒(méi)有后來(lái)全球化的TCL，只是代價(jià)大、困難大，但我們活下來(lái)了，建立了全球化的能力?！?/p>

　　TCL最新一輪變革，在2016年四季度啟動(dòng)。李東生去年12月在TCL內部公開(kāi)演講，談如何面對未來(lái)全球化的競爭。2014年~2016年TCL收入增長(cháng)停滯，如何注入新的動(dòng)力，從哪些方面下功夫?李東生說(shuō)，TCL在2014年提出“智能+產(chǎn)品”、“互聯(lián)網(wǎng)+服務(wù)”的“雙+轉型”戰略，但缺乏落地的方法、手段。而且，“大企業(yè)病”越來(lái)越重，因此TCL需要不斷刺激，以對外界有更敏感的反應。

　　“經(jīng)過(guò)這輪變革，去年TCL的效益明顯改善，今年會(huì )繼續體現”。李東生說(shuō)，如何讓企業(yè)保持活力，讓企業(yè)在大的經(jīng)濟環(huán)境變化、每一輪產(chǎn)業(yè)升級中都處于主動(dòng)的地位，是變革的核心。

　　產(chǎn)業(yè)聚焦布局芯片

　　今年，全球貿易環(huán)境風(fēng)云突變，國內家電市場(chǎng)也顯疲態(tài)。李東生直言，下一步最重要的是技術(shù)創(chuàng )新能力，對一個(gè)工業(yè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，這是保持競爭力的基礎。而企業(yè)的戰略管理，一定要有全球視野，規劃自己的未來(lái)，必須從全球角度來(lái)謀篇布局，當然需要國際化團隊。

　　華星光電便是一個(gè)例子。2009年華星光電立項，開(kāi)始毫無(wú)產(chǎn)業(yè)經(jīng)驗和技術(shù)。TCL首先搭建一個(gè)國際化團隊，在中國臺灣、韓國引進(jìn)有產(chǎn)業(yè)經(jīng)驗的人才，同時(shí)在國內招聘工程師，從零起步。經(jīng)過(guò)近十年發(fā)展，已躋身全球面板業(yè)前五強，打破了國外面板的壟斷。去年國內電視面板的自給率已達80%。依托上游產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢，去年TCL的LCD彩電銷(xiāo)量已位居全球第三。

　　如何擁抱新技術(shù)，李東生透露，去年TCL研發(fā)投入47億元，有三大方向。首先，人工智能是發(fā)展方向，未來(lái)各種終端將是高度智能化，人工智能與互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)作為重要的專(zhuān)項技術(shù)?！叭斯ぶ悄芗夹g(shù)方興未艾，未來(lái)有無(wú)限想象空間，今年TCL計劃在波蘭建立基礎數字研究所，東歐數學(xué)人才多，希望在人工智能最底層的計算能力突破，搭建支持各種人工智能的數學(xué)模型。在TCL美國、中國香港研發(fā)中心，人工智能是主要研發(fā)方向。今年9月，TCL將會(huì )發(fā)布全新概念的智能終端產(chǎn)品?！?/p>

　　其次是半導體顯示領(lǐng)域，技術(shù)也不斷發(fā)展與演進(jìn)，未來(lái)將發(fā)生技術(shù)迭代升級。李東生透露，華星光電正在建設的T6(深圳第11代TFT-LCD和AMOLED線(xiàn))、T4項目(武漢第6代AMOLED線(xiàn))，都會(huì )應用新一代的柔性顯示技術(shù)。TCL、華星光電牽頭的廣東聚華，聚焦下一步印刷顯示和柔性顯示技術(shù)的研發(fā)，已成為柔性顯示技術(shù)的國家級技術(shù)創(chuàng )新中心，集生產(chǎn)工藝和材料的開(kāi)發(fā)于一體。

　　第三是正在形成的智能制造、大數據業(yè)務(wù)。第一財經(jīng)記者在參觀(guān)華星光電8.5代線(xiàn)工廠(chǎng)時(shí)發(fā)現，生產(chǎn)車(chē)間內幾乎看不到人，很多工藝都已是自動(dòng)化生產(chǎn)。李東生表示，未來(lái)將導入更多智能化技術(shù)，進(jìn)一步提高工廠(chǎng)效率，能夠改善產(chǎn)品質(zhì)量。大數據方面，騰訊去年投資了TCL旗下互聯(lián)網(wǎng)電視運營(yíng)子公司雷鳥(niǎo)，TCL還設立了負責移動(dòng)智能終端運營(yíng)的豪客。

　　在技術(shù)上做“加法”的同時(shí)，李東生在業(yè)務(wù)范圍做“減法”?！叭绻髽I(yè)業(yè)務(wù)張得太開(kāi)，最終競爭力很難有優(yōu)勢，這是我們觀(guān)念的改變。面對全球競爭，TCL的戰略更加清晰，就是聚焦。去年初，我們重組、剝離了30多家企業(yè)。這令我們去年整體銷(xiāo)售收入增長(cháng)不大，但每個(gè)主業(yè)的競爭力在提高?！?/p>

　　做完這步減法，TCL的組織架構也調整為三個(gè)板塊。一個(gè)是終端產(chǎn)品業(yè)務(wù)，面對消費者，以品牌牽引，希望每個(gè)產(chǎn)品做到全球或國內的行業(yè)領(lǐng)先。另一個(gè)是半導體顯示和材料業(yè)務(wù)，深圳集中了三個(gè)工廠(chǎng)，兩個(gè)工廠(chǎng)已投產(chǎn)，T6今年年底會(huì )投產(chǎn)，今年還將開(kāi)建T7(第二條11代線(xiàn))，大尺寸面板領(lǐng)域深圳華星光電將成為全球最大單一生產(chǎn)基地。華星光電在武漢有兩個(gè)工廠(chǎng)，一個(gè)已建，一個(gè)在建，今后還將新建一個(gè)工廠(chǎng)，未來(lái)希望在中小尺寸面板領(lǐng)域也取得全球領(lǐng)先地位。

　　李東生透露，第三個(gè)板塊是新興業(yè)務(wù)，包括商用系統?！拔覀冏鼋K端產(chǎn)品的同時(shí)，希望擴大2B業(yè)務(wù)。TCL已新成立半導體芯片設計基金，投資的一個(gè)芯片公司已上市，另外投資的幾個(gè)芯片設計公司未來(lái)也將上市。這些都是與我們的產(chǎn)品有關(guān)，我們將加大投入。我們還將投資人工智能創(chuàng )業(yè)公司，它與我們是協(xié)同關(guān)系，TCL作為戰略投資者入股?！?/p>

　　今年以來(lái)，家電企業(yè)紛紛涉足芯片領(lǐng)域。李東生認為，芯片是大行業(yè)，一是晶圓，投資量級達幾百億元、千億元，TCL不會(huì )投，因為沒(méi)有那么多資源;二是芯片設計，像高通、MTK(聯(lián)發(fā)科)、博通等都是芯片設計公司，它們都沒(méi)有自己的晶圓廠(chǎng)，設計出芯片都是委托臺積電等芯片制造廠(chǎng)生產(chǎn)，國內中芯國際、長(cháng)江存儲也在做。

　　他告誡說(shuō)，“有人投資500億做芯片，如果真做晶圓，500億元不夠。家電企業(yè)跳到陌生領(lǐng)域風(fēng)險高，而且差距大。我們在晶圓上的差異比半導體顯示領(lǐng)域更大，落后海外領(lǐng)先企業(yè)20~30年?！碑斎?，芯片一定要做。從中美貿易看，沒(méi)有芯片，包括芯片加工能力，還是會(huì )受制于人。所以，TCL堅持自己的方向，以輕資產(chǎn)、芯片設計切入，最近投資了商湯科技、寒武紀，也會(huì )用它們的芯片。

　　除了芯片，李東生還要操心全球化布局、通訊業(yè)務(wù)重振?！爸袊a(chǎn)品市場(chǎng)成長(cháng)已到天花板，但海外發(fā)展中國家市場(chǎng)很大。全球化的產(chǎn)業(yè)布局，要深入每個(gè)主要的國家和地區。如，巴西、阿根廷等南美國家，關(guān)稅壁壘高，要在當地建立供應鏈、研發(fā)能力，更深入了解當地文化。尋找當地企業(yè)建立合資公司，成功幾率更大。面對貿易保護主義，在全球主要地區建立體系，才可更好規避風(fēng)險?！?/p>

　　TCL手機業(yè)務(wù)去年明顯萎縮。李東生表示，“智能產(chǎn)品中，移動(dòng)終端是重要部分，所以盡管TCL通信業(yè)務(wù)遇到很大挑戰，但我們不會(huì )放棄。以往TCL通信業(yè)務(wù)以海外市場(chǎng)為主，一直賺錢(qián)，反而國內業(yè)務(wù)不太賺錢(qián)。過(guò)去兩三年，海外市場(chǎng)發(fā)生很大變化，我們沒(méi)有適應。我們已重組手機業(yè)務(wù)，有信心恢復競爭力?！?/p>

　　談及新老交替，李東生笑言，“如果哪一天成為企業(yè)瓶頸，我會(huì )自動(dòng)退下來(lái)，因為企業(yè)是社會(huì )的，你不能成為企業(yè)的瓶頸?！?/p>