無(wú)冕之王貝瑞特

　　“很多時(shí)候，事情比你預期的更晚來(lái)到。我們這個(gè)行業(yè)的一大教益就是你必須非常耐心，你不可能把所有事在一、兩年內做完。”貝瑞特對《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)。的確，雖然至今不能算回報豐厚，但英特爾對于其戰略的堅持顯然依托于某種非常堅定的人格力量。

　　這一路頗是崎嶇。

　　上任第二年，貝瑞特特意成立了一個(gè)業(yè)務(wù)投資組，讓架構實(shí)驗室(IAL)與投資組合力，開(kāi)發(fā)新領(lǐng)域。比如，英特爾會(huì )以架構實(shí)驗室中大家一致認為最好的技術(shù)，業(yè)務(wù)投資組會(huì )為這些新項目提供資金，投資期一般為6個(gè)月，并且在300萬(wàn)到800萬(wàn)美元之間。

　　當時(shí)他們所看重的市場(chǎng)包括網(wǎng)絡(luò )設備、視頻會(huì )議和移動(dòng)業(yè)務(wù)。據彭博公司統計的數據顯示，英特爾在2000年進(jìn)行了18次收購，在2001年進(jìn)行了6次收購。從1998年到2001年的四年中，英特爾用于新業(yè)務(wù)的兼并收購資金高達數百億美元。但這些收購很多時(shí)候都被英特爾再次賣(mài)掉或者關(guān)掉。

　　有一些東西是資金無(wú)法買(mǎi)來(lái)的。比如，英特爾希望在視頻會(huì )議系統領(lǐng)域一展拳腳，但它并未認識到他們正在觸及的是通信市場(chǎng)，而這個(gè)行業(yè)的標準不同于微處理器的行業(yè)標準，它不接受由一群公司聚在一起建立起來(lái)的標準，取而代之的是專(zhuān)門(mén)的標準制定者“國際電信聯(lián)盟”。而這些行業(yè)制定標準通常要花費10年的時(shí)間——一個(gè)在英特爾的時(shí)間概念里很難接納的數字。

　　雖然這次進(jìn)取受挫，但英特爾終于意識到，自己必須放低姿態(tài)：通信市場(chǎng)里，它是不可能像當年的Wintel聯(lián)盟橫掃電腦產(chǎn)業(yè)一樣，靠自己的力量掌控一切的。它不可能再在每臺終端產(chǎn)品上貼上“Intel Inside”，也必須與通信產(chǎn)業(yè)的標準委員會(huì )更多看到自己的價(jià)值。

　　但它很快遇到了第二個(gè)挫折：2003年，英特爾推出Manitoba芯片，這是其第一款數字信號處理器，這意味著(zhù)英特爾擁有了一款有機會(huì )打進(jìn)手機市場(chǎng)的芯片。那個(gè)時(shí)候，全球生產(chǎn)的手機數量大概在4.5億部，英特爾期待這個(gè)市場(chǎng)可以為其帶來(lái)新的增長(cháng)。

　　剛開(kāi)始推出Manitoba時(shí)，英特爾將閃速存儲器的價(jià)格提高了20%-40%，但此后的第一個(gè)季度就丟失了7%的市場(chǎng)。最壞的消息是，價(jià)格的提升讓手機生產(chǎn)商們想去尋找更加便宜的替代產(chǎn)品，最終，他們選擇了三星的NAND，這使三星的手機芯片市場(chǎng)超過(guò)了50%。

　　諸如此類(lèi)的挫折并沒(méi)有讓已經(jīng)明確看到3C融合趨勢的貝瑞特選擇放棄。事實(shí)上，他的團隊在每個(gè)階段中都變得更有雄心了：他們先試圖參與到Home RF市場(chǎng)，隨后轉而進(jìn)入Wi-Fi市場(chǎng)，最終試圖在WiMax通訊標準上大做文章——當年英特爾樂(lè )觀(guān)的預期，如果這種可以覆蓋30英里范圍的無(wú)線(xiàn)技術(shù)實(shí)現，它很可能成為3G的替代技術(shù)，而今天看來(lái)，這仍有可能成真。

　　從中也不難看出，英特爾在嘗試著(zhù)改變打法：以前那種將自己的產(chǎn)品內嵌入其它公司的產(chǎn)品的思路雖然仍舊可行，但它同時(shí)尋求方法，構造更大規模的平臺。

　　關(guān)于貝瑞特，人們注定不會(huì )以某一句話(huà)，或某一家公司的成績(jì)而將其一生功過(guò)奠定。如果他最終會(huì )被記住，很可能因為這樣分別代表榮譽(yù)與羞辱的兩件事：

　　1994年，英特爾推出奔騰芯片而席卷全球時(shí)，有專(zhuān)家指出這款產(chǎn)品的浮點(diǎn)運算存在缺陷：在它上面做一道簡(jiǎn)單的數學(xué)題：824633702441×1/824633702441，結果并非1，而是一個(gè)18位的小數。當時(shí)，連安迪-格魯夫也還認為，這并不足以影響全球熱銷(xiāo)的奔騰品牌，無(wú)需理會(huì )，是貝瑞特堅持應該給所有客戶(hù)更換芯片——身為執行副總裁的他是公司內為數不多反對格魯夫的人。

　　但在當時(shí)剛剛主流化的互聯(lián)網(wǎng)上，一波又一波的反對英特爾的聲音淹沒(méi)了格魯夫的自信——《華爾街日報》資深的科技記者沃爾特-莫斯伯格直言，英特爾的掩飾手法比水門(mén)事件更拙劣。而當偏執的格魯夫被整件事情氣的暴跳如雷時(shí)，貝瑞特冷靜的執行了全球召回等善后工作。這幫他奠定了接班人的身份。

　　不過(guò)，在貝瑞特成為CEO之后，或許人們最難忘記的鏡頭是2004年他在Gartner贊助、6500位技術(shù)人員參加的大會(huì )上單膝跪地，雙手合十稱(chēng)：“我們未履行對客戶(hù)的承諾，深感愧疚”。當時(shí)，因為4GHz主頻的奔騰4處理器未能解決散熱問(wèn)題，英特爾必須轉入多核陣營(yíng)，并向所有利益相關(guān)方請求諒解。

　　雖然不乏有人將這一舉動(dòng)視為精心策劃的公關(guān)手段，但得承認，全世界愿意如此承認錯誤的CEO絕無(wú)僅有。至少在貝瑞特下定決心采取此姿態(tài)尋求外界諒解時(shí)，他的內心顯然充盈著(zhù)一種力量：雖然自己可能從此再無(wú)法躋身傳奇領(lǐng)袖的名單，但他坦然面對客戶(hù)的方式讓英特爾由此無(wú)所畏懼。

　　一年后，英特爾創(chuàng )造了贏(yíng)利歷史紀錄。