“山寨”式顛覆

　　另外，由于同質(zhì)化競爭，加上以低價(jià)為賣(mài)點(diǎn)，這就使得這里的價(jià)格戰比任何地方都要無(wú)情。為了盈利，促使一部分“山寨”一再降低底線(xiàn)，比如質(zhì)量低劣、假冒等等，這些都使“山寨”可能始終將難以登上大雅之堂。如果一家“山寨”想進(jìn)一步發(fā)展，就只有與之劃清界限，就像天宇朗通一樣。在一些國家，“山寨”已經(jīng)被列為不受歡迎的產(chǎn)品，比如2008年底印度政府就要求運營(yíng)商對沒(méi)有IMEI碼的手機終止服務(wù)，過(guò)去“山寨”一直采取多部手機共用一個(gè)IMEI碼的方式存在。惡性競爭、惡劣的外部環(huán)境，以及政府手機牌照核準制停止使用后導致的“政策紅利”的喪失，已經(jīng)讓一些過(guò)去的領(lǐng)軍“山寨”企業(yè)倒下，中天通訊就是一例。

　　但即便如此，在諸如設計與功能組合等方面，“山寨”仍然潛力巨大。一直以設計領(lǐng)先著(zhù)稱(chēng)的蘋(píng)果公司，被發(fā)現在2008年下半年推出的新款iPod音樂(lè )播放器中，在某些創(chuàng )意上竟然與一年前的一款中國“山寨”MP3/MP4相似。

　　“山寨”式組織

　　許多年來(lái)，管理學(xué)者和企業(yè)高管們一直苦苦尋找解決這樣的難題的方法：如何在享受大規模制造的成本和效率優(yōu)勢的同時(shí)，對客戶(hù)越來(lái)越個(gè)性化的需求始終做出高效回應?“山寨”可能成為一種兼顧二者的形式。

　　深圳手機業(yè)的從業(yè)者、同時(shí)也是“山寨”現象資深研究者的潘九堂就認為，整個(gè)深圳“山寨”手機業(yè)更像一個(gè)虛擬的企業(yè)。“如果把整個(gè)‘山寨’體系看作一個(gè)巨型虛擬企業(yè)的話(huà)，那么這家企業(yè)有一個(gè)研發(fā)部(聯(lián)發(fā)科)，有上百個(gè)工程部門(mén)(手機方案公司)，上千個(gè)產(chǎn)品項目組(“山寨”機企業(yè))，每個(gè)工程部門(mén)和項目組都是獨立核算并且相互競爭的，當然下游還有遍布全世界的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )。”按照大規模定制的延遲理論，這家“企業(yè)”將研發(fā)、方案等復雜的環(huán)節以一種標準化的模式將其成功延遲，這樣作為項目組的“山寨”企業(yè)就承擔了將消費者需求變?yōu)楝F實(shí)的關(guān)鍵守門(mén)人，這對他們并不是難事，他們很多都是銷(xiāo)售出身，而且每個(gè)環(huán)節都已經(jīng)有現成的模塊，只需要簡(jiǎn)單組合就可以了。

　　但真正讓“山寨”將這一切變?yōu)楝F實(shí)的，是其建立了一種投入與產(chǎn)出、風(fēng)險與收益的平衡機制。具體來(lái)說(shuō)，聯(lián)發(fā)科承擔了大部分研發(fā)工作，但其成本卻可以被每年1～2億部“山寨”手機分攤。手機方案公司承擔了少部分研發(fā)工作(板級硬件設計和系統整合)和部分定制工作，要承擔部分備料和資金風(fēng)險，但這些主板可以同時(shí)賣(mài)給多家“山寨”機廠(chǎng)商，成本和風(fēng)險都會(huì )被分散。“山寨”機企業(yè)只需要較少的資金投入(主要用于外殼開(kāi)模和零部件采購，通常是幾十萬(wàn)到幾百萬(wàn)，而且由于聯(lián)發(fā)科的方案將一款新手機從立項到上市的時(shí)間縮短到2～3個(gè)月，也進(jìn)一步降低了整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的資金占用)，它們的工作也簡(jiǎn)化為替產(chǎn)品定位、確定外觀(guān)以及對整個(gè)流程進(jìn)行跟蹤管理，而且這些只涉及其選定的幾款產(chǎn)品。渠道和終端是沒(méi)有品牌的“山寨”銷(xiāo)售的第一推動(dòng)力，它們理應得到最大一部分，一般是負責大規模出貨的各種批發(fā)渠道則拿了近50%的利潤，30%～40%的利潤空間留給零售商家，生產(chǎn)商只賺取10%～20%的利潤，但是廠(chǎng)商則減少了資金占用的風(fēng)險，因為渠道和零售商家必須將產(chǎn)品買(mǎi)斷。

　　而在諾基亞等傳統企業(yè)那里，則走了一條相反的路：大多數環(huán)節都自己動(dòng)手，它更有利于將彼此分散的環(huán)節置于可控的范圍內，從而提高了學(xué)習和協(xié)作的效率。這種模式則促使它不斷努力獲取規模效應，它必須努力將一款低端手機至少賣(mài)到幾十萬(wàn)甚至上百萬(wàn)才能保本，而“山寨”手機可能只需幾萬(wàn)部就可以保本。為此，它們采取了品牌這種可以提升所謂的附加值的方式，并在推廣中力圖占據主導地位，以使品牌保持一致性，但為此它必須投入大量推廣費用，這又反過(guò)來(lái)進(jìn)一步推動(dòng)了其投入的上升，使其越發(fā)追求附加值，并希望消費者為這種投入支付溢價(jià)，于是久而久之，公司就陷入一種“高投入、高產(chǎn)出”的商業(yè)模式慣性思維，而最終反映到其思考和行為模式上，就是追求穩定和控制，而非靈活機動(dòng)。

　　很多公司最終都采取了叫做內部市場(chǎng)或內部創(chuàng )業(yè)的方式來(lái)作為解決之道，但是公司的管理層為了保持公司文化與制度的統一性及績(jì)效評估的難度(事實(shí)上有些企業(yè)整體層面的成本是無(wú)法完全計算的)，都使得其最后不得不放棄尋找一種完全公平有效的激勵制度。