三星危機生存寶典：保住現金流

　　“十年前的那段日子是我一直都想忘記的。1997年開(kāi)始的金融危機是我在三星三十年中感受最難過(guò)的一件事。”11月3日，在北京招商大廈中國三星總部，55歲的大中華區三星集團總裁樸根熙回憶往事時(shí)顯得略帶傷感，“當時(shí)我們做出了非常強有力的結構調整，我參與了從之前的企劃到最后度過(guò)危機的整個(gè)過(guò)程，每三個(gè)人中就有一個(gè)人離開(kāi)了公司，這是一段非常痛苦的記憶。”

　　1997年，亞洲金融危機中的韓國，眾多財團艱難度日。當時(shí)的三星已處于生死邊緣，長(cháng)期負債最糟糕時(shí)達到180億美元，幾乎是公司凈資產(chǎn)的3倍，這家韓國公司瀕臨倒閉。

　　關(guān)鍵時(shí)刻，三星開(kāi)始了痛苦的自我救贖之旅。通過(guò)裁員、縮減費用、剝離不良債權及低利潤的業(yè)務(wù)，獲得了涅磐重生，并成長(cháng)為全世界企業(yè)的學(xué)習榜樣。

　　不過(guò)，歷史總是周而復始，十年后，世界經(jīng)濟重新處于風(fēng)雨飄搖的經(jīng)濟危機中。不同的是，此時(shí)的三星早已深諳危機中的生存法則。

　　10月24日，三星公布的第三季財報顯示，凈利潤同比下滑44%，為11.5億美元。但三星高管表示，他們有理由對公司未來(lái)保持樂(lè )觀(guān)。這首先源自于三星擁有巨額 “戰爭基金”目前三星的現金儲備高達76億美元，使其有足夠資金支持研發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)和工廠(chǎng)。而這對于其囊中羞澀的競爭對手而言，這只能是個(gè)望塵莫及的奢望。

　　樸根熙告訴記者，從97年的金融危機中重新站起來(lái)的三星已習慣用危機意識武裝公司的全體員工。“首先要保證現金流，同時(shí)要確保競爭力。一定要挑戰極限式的降低成本。”

　　事實(shí)上，在最近的世界經(jīng)濟危機中，三星的讓對手望塵莫及的業(yè)績(jì)還很多。比如作為全球全球第二大半導體制造商，三星是內存芯片制造商中唯一一家未虧損的企業(yè)。此外，作為全球僅此于諾基亞的第二大手機制造商，三星也是唯一一家在截至9月底的前三個(gè)季度內出貨量增長(cháng)的手機制造商，而在中國三星手機的市場(chǎng)份額也從11%增長(cháng)到了19%。

　　危機中的加減法

　　讓我們來(lái)重新溫習一下三星是如何進(jìn)行危機變革的。

　　1998年7月末，在新羅飯店，20多名三星電子最高層為最終的結構調整改革召開(kāi)了影響深遠的“生死對策大會(huì )”。10多小時(shí)的會(huì )議過(guò)程充滿(mǎn)了緊張和悲壯的氣氛。當場(chǎng)，大家決定，如果改革不成功，全體都將辭職。公司緊急組成了行動(dòng)團隊，要在兩周內拿出一個(gè)結構調整的計劃。會(huì )議作出了一個(gè)近乎殘酷的決定，在5個(gè)月之內三星電子管理層裁員30%，非管理層裁員35%。

　　樸根熙告訴記者，當時(shí)，公司首先進(jìn)行了人力的縮減方面的結構調整。在韓國國內員工，裁員2萬(wàn)5千人，即縮減了40%的人員。

　　同時(shí)，在經(jīng)費開(kāi)支方面，一年節省了10億美元，庫存壓力減少了40億美元。賣(mài)掉大概價(jià)值8億美元，剝離了120個(gè)產(chǎn)品項目。“公司所有的運營(yíng)都是以這種以現金流為基準來(lái)進(jìn)行運作的。就這樣，我們從1997年的3%的負債比到1998年的時(shí)候已經(jīng)減少到了85%。這就是我們第一階段結構調整的內容。”樸根熙說(shuō)。

　　據其回憶，當時(shí)為了壓縮開(kāi)支，三星節約到每一個(gè)細節。比如減少公司司機數量，估計管理層自己開(kāi)車(chē)；免掉大型會(huì )議的聚餐，專(zhuān)務(wù)人員搭飛機只做坐經(jīng)濟艙。“那時(shí)候三星的會(huì )議室里面都沒(méi)有飲料，工廠(chǎng)里也不再發(fā)免費的制服，這些要自己掏錢(qián)來(lái)買(mǎi)。”

　　沒(méi)錯，所有這一切的目的都只有一個(gè)，就是保住現金流。與此同時(shí)，在這場(chǎng)現金保衛戰中，三星開(kāi)始恢復元氣。

　　值得注意的在三星斷臂自救的辦法，并沒(méi)有忽略“加法”。在亞洲金融危機時(shí)，很多芯片廠(chǎng)商都開(kāi)始減少投資，縮短戰線(xiàn)，當時(shí)三星副會(huì )長(cháng)尹鐘龍卻作出了一個(gè)相反的決策。1997年秋天，在所有對手都在收縮戰線(xiàn)的時(shí)候，三星加大了芯片廠(chǎng)的投資，理由很簡(jiǎn)單：在行業(yè)低潮時(shí)期的進(jìn)入可以在將來(lái)行業(yè)回暖時(shí)獲得更高回報。如今看來(lái)，這無(wú)疑是一個(gè)最正確的決定。

　　在經(jīng)濟危機中成功運用了加減法的三星終于獲得了涅磐，而如今三星必須打響新的保衛戰。

　　新保衛戰

　　樸根熙坦承，這是一個(gè)瞬息萬(wàn)變的數字時(shí)代，我們在公司里會(huì )不斷的提醒我們曾經(jīng)面對的危機，每個(gè)月都會(huì )有不同的危機發(fā)生，我們不斷的以危機意識來(lái)武裝公司的所有成員。”

　　2005年，樸根熙重返中國出任三星集團大中華區總裁，在樸根熙以前的三星中國總裁中，沒(méi)有一個(gè)任期超過(guò)3年。樸根熙在就任中國總裁的演講中，首次公開(kāi)提出“在中國打造第二個(gè)三星”。

　　在他的藍圖中“三星中國的定位不僅僅是單純的工廠(chǎng)或市場(chǎng)，而是三星的業(yè)務(wù)基地”。這既包括把三星集團下的金融和服務(wù)業(yè)等業(yè)務(wù)引入中國，更要讓三星所有在華生產(chǎn)的產(chǎn)品——從企劃、研發(fā)、生產(chǎn)到銷(xiāo)售的整個(gè)鏈條，全部在中國完成。

　　到2007年底，三星業(yè)績(jì)提升的好消息頻頻傳來(lái)：三星手機業(yè)務(wù)超過(guò)摩托羅拉，攀升至全球手機制造商亞軍位置，同時(shí)，三星電視也已經(jīng)連續9個(gè)季度在全球銷(xiāo)售上位列榜首。數據表明，今年第一季度，三星電子銷(xiāo)售額在全球電視市場(chǎng)所占比率首次突破20%。

　　不過(guò)，三星正面臨著(zhù)來(lái)自于多方面的挑戰。

　　在數字產(chǎn)品興起之初，三星得以超越對手的核心手段是，比對手更快地向市場(chǎng)推出新技術(shù)和新產(chǎn)品――它推出了最早的MP3手機、全世界最薄的手機、最高像素的照相手機和第一臺WiMAX手機。但隨著(zhù)數字產(chǎn)品的普及，這一優(yōu)勢已經(jīng)并不明顯。而在手機方面，一直以創(chuàng )新著(zhù)稱(chēng)的三星設計必須要面對新的競爭對手，蘋(píng)果公司推出iPhone以及谷歌的G手機。更大的麻煩來(lái)自于三星的半導體部。這個(gè)三星的現金牛正處于整個(gè)行業(yè)不斷下滑中，三星并不可避免地被卷入了價(jià)格戰之中。

　　不過(guò)，所幸的是三星當然有足夠現金抵御經(jīng)濟的寒冬，而且有能力在市場(chǎng)回升時(shí)獲得更大市場(chǎng)份額。“當公司遇到困難的時(shí)候，不能就把諸如技術(shù)的研發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)、或者是產(chǎn)品外觀(guān)設計這些部分完全打壓掉，哪怕其他地方都縮小，這些部門(mén)也要加強投入。”樸根熙這樣告訴記者。

電磁爐相關(guān)文章:電磁爐原理