很能賺錢(qián)但是創(chuàng )新不足：庫克是又一個(gè)鮑爾默？

　　10月26日消息，硅谷創(chuàng )業(yè)導師、精益創(chuàng )業(yè)之父史蒂夫·布蘭克(Steve Blank)在科技博客VentureBeat上發(fā)表文章，詳解為什么說(shuō)蘋(píng)果CEO蒂姆·庫克(Tim Cook)是又一個(gè)史蒂夫·鮑爾默(Steve Ballmer)。

　　以下是文章主要內容：

　　當具有遠見(jiàn)卓識的CEO離開(kāi)之后，公司會(huì )發(fā)生什么?通常來(lái)說(shuō)，它們的創(chuàng )新會(huì )消失殆盡，它們會(huì )依靠原來(lái)的勢頭和品牌聲望存活較長(cháng)一段時(shí)間。但它們鮮少能夠重塑昔日的輝煌。

　　下面就來(lái)說(shuō)說(shuō)原因。

　　微軟進(jìn)入21世紀時(shí)在全球PC軟件市場(chǎng)占據統治地位。而16年過(guò)后，它只不過(guò)是一家普通的軟件公司。

　　在掌舵公司25年后，比爾·蓋茨(Bill Gates)于2000年1月將CEO權杖移交給史蒂夫·鮑爾默(Steve Ballmer)。鮑爾默在之后的14年里一直執掌微軟。如果說(shuō)CEO的職責是提升公司銷(xiāo)售額，那鮑爾默無(wú)疑做得非常出色。在他的領(lǐng)導下，微軟銷(xiāo)售額增長(cháng)兩倍至780億美元，利潤也從90億美元翻了一倍多至220億美元。Xbox和Kinect的推出，對Skype和Yammer的收購，都是在他的任期內發(fā)生的。如果說(shuō)微軟董事會(huì )的目標是取得營(yíng)收的環(huán)比增長(cháng)甚至同比增長(cháng)，那鮑爾默毫無(wú)疑問(wèn)是一位再稱(chēng)職不過(guò)的CEO了。但如果公司的目標是長(cháng)期發(fā)展，那可以說(shuō)他是一位失敗的CEO，因為為了優(yōu)化短期的收益，他揮霍掉了多個(gè)長(cháng)期的發(fā)展機會(huì )。

　　5次錯失良機

　　盡管微軟擁有非常突出的業(yè)績(jì)表現，但鮑爾默并沒(méi)能理解和迎合21世紀最重要的五個(gè)技術(shù)趨勢——在搜索領(lǐng)域，敗給谷歌;在智能手機市場(chǎng)，敗給蘋(píng)果;在移動(dòng)操作系統上，敗給谷歌和蘋(píng)果;在媒體上，敗給蘋(píng)果和Netflix;在云計算上，敗給亞馬遜。20世紀結束時(shí)，微軟在PC操作系統市場(chǎng)的占有率超過(guò)95%。而15年過(guò)后，在21世紀多達20億部的智能手機出貨量中，微軟的移動(dòng)操作系統的市場(chǎng)份額則只有可憐的1%。而且，這些良機的錯失并不是在一些邊緣市場(chǎng)——而是在微軟用戶(hù)直接轉向的搜索、移動(dòng)和云市場(chǎng)。然而，一位非常聰明的CEO居然會(huì )錯過(guò)所有的這些機會(huì )。究竟為什么呢?

　　核心業(yè)務(wù)的執行與組織

　　并不是說(shuō)微軟在搜索、媒體、移動(dòng)和云領(lǐng)域上沒(méi)有聰明的工程師。他們在這些領(lǐng)域有很多的項目。問(wèn)題在于，鮑爾默是圍繞已有強勢業(yè)務(wù)(Windows和Office業(yè)務(wù))的執行去組織經(jīng)營(yíng)公司。與那些活動(dòng)不直接相關(guān)的項目從來(lái)都得不到管理層的重視，也沒(méi)能得到充足的資源支持。

　　對于微軟來(lái)說(shuō)，進(jìn)軍它所錯失的那些領(lǐng)域——云、音樂(lè )與移動(dòng)應用——需要組織轉型成為服務(wù)型公司。服務(wù)(云、廣告與音樂(lè ))有著(zhù)全然不同的商業(yè)模式。它們對于一家一項只擅長(cháng)做產(chǎn)品的公司來(lái)說(shuō)并不好做。

　　鮑爾默和微軟之所以失敗，是因為該CEO在一個(gè)日新月異的行業(yè)只是原有商業(yè)模式的世界頂級執行者(哈佛大學(xué)畢業(yè)，稱(chēng)得上世界一流的推銷(xiāo)員)。微軟在執行其20世紀的商業(yè)模式上表現得非常出色，但它錯過(guò)了一些更加重要的新商業(yè)模式。結果是?獲得了很好的短期收益，但缺少令人信服的長(cháng)期發(fā)展前景。

　　2014年，微軟終于宣布鮑爾默將會(huì )退休，當年年初薩蒂亞·納德拉(Satya Nadella)接過(guò)帥印。在納德拉的領(lǐng)導下，微軟圍繞移動(dòng)和云業(yè)務(wù)(Azure)進(jìn)行組織整頓，將Office和Azure團隊從Windows釋放出來(lái)，砍掉了手機業(yè)務(wù)，且順利對Windows進(jìn)行重大升級，完全沒(méi)有以往那么困難。他正在帶領(lǐng)公司進(jìn)軍增強現實(shí)和對話(huà)式人工智能(AI)領(lǐng)域。雖然微軟未來(lái)可能永遠都無(wú)法重獲其在20世紀的那種市場(chǎng)統治力，(其商業(yè)模式仍有很高的利潤率)，納德拉還是有望幫助微軟維持行業(yè)影響力，避免變得無(wú)關(guān)緊要。

　　執行型CEO缺少了什么?

　　具有遠見(jiàn)卓識的CEO并不“僅僅”善于確保經(jīng)過(guò)驗證的、成功的商業(yè)模式得到世界頂級的執行，他們還是世界頂級的創(chuàng )新者。他們以產(chǎn)品和商業(yè)模式為中心，非常注重以顧客為導向。

　　最好的CEO非常靈活，懂得如何去轉型——在市場(chǎng)趨勢發(fā)生改變之時(shí)或者之前對商業(yè)模式作出重大改變。他們非常擅長(cháng)塑造市場(chǎng)——深諳搶在別人之前抓住機會(huì )創(chuàng )造新市場(chǎng)之道。他們仍然是創(chuàng )業(yè)者。

　　有遠見(jiàn)的CEO的最佳例子之一便是史蒂夫·喬布斯(Steve Jobs)，他帶領(lǐng)蘋(píng)果從一家小眾的電腦公司變成了全球最能賺錢(qián)的公司。2001年至2008年間，喬布斯對公司進(jìn)行了三次重大的改造。每一次轉變——從實(shí)行蘋(píng)果零售店這一新電腦分銷(xiāo)渠道，到2001年通過(guò)iPod和iTunes顛覆音樂(lè )市場(chǎng)，再到2007年推出iPhone，2008年上線(xiàn)App Store應用商店——無(wú)一不將蘋(píng)果的營(yíng)收和利潤推向新的高度。

　　那些并不只是產(chǎn)品線(xiàn)的轉變，而是商業(yè)模式的激進(jìn)轉變——新渠道、新顧客和新市場(chǎng)——對于組織結構不同組成部分新產(chǎn)生的重視(設計變得比硬件本身更加重要，新高管變得比原有高管更加重要)。

　　高瞻遠矚的CEO并不需要其他人替代他們去展示公司的重要產(chǎn)品。他們對于產(chǎn)品有深刻的理解，他們在當前的行業(yè)/商業(yè)模式和市場(chǎng)偏好以及需要將公司帶到什么地方上擁有一致的愿景。他們非常了解顧客的需求，因為他們會(huì )專(zhuān)門(mén)花時(shí)間去與顧客交流。他們會(huì )從戰略委員會(huì )和其他管理層成員那里獲得建議，但絕不會(huì )依靠委員會(huì )來(lái)進(jìn)行業(yè)務(wù)轉型。

為什么說(shuō)蒂姆·庫克是又一個(gè)史蒂夫·鮑爾默

　　接下來(lái)再從這一話(huà)題來(lái)談?wù)勌O(píng)果、蒂姆·庫克和蘋(píng)果董事會(huì )。

　　成功的、有遠見(jiàn)及超凡魅力的CEO的長(cháng)處之一是，懂得建立一個(gè)由世界一流的運營(yíng)高管組成的管理層團隊(也不自覺(jué)地將任何世界頂級的創(chuàng )新者逐出公司)。問(wèn)題在于，在一家由一位具有遠見(jiàn)卓識的CEO驅動(dòng)的公司中，只有一個(gè)有遠見(jiàn)有眼力的人。這類(lèi)CEO會(huì )圍繞自己建立起一個(gè)由非常能干的執行者而非顛覆性創(chuàng )新者組成的團隊。喬布斯執掌蘋(píng)果時(shí)，他會(huì )提供發(fā)展愿景，但他還會(huì )在各個(gè)范疇(硬件、軟件、產(chǎn)品設計、供應鏈和制造)安排卓越的運營(yíng)高管。那些高管會(huì )將他的愿景和急躁性格轉變成計劃、規程和流程。

　　當有遠見(jiàn)的創(chuàng )始人離開(kāi)時(shí)(由于病逝、被解雇等原因)，那些原來(lái)向他們匯報工作的運營(yíng)高管會(huì )覺(jué)得該輪到自己接管公司了(往往也能夠得到原來(lái)的CEO的欽點(diǎn))。在微軟，蓋茨指定讓鮑爾默接替他;在蘋(píng)果，喬布斯明確任命庫克為繼任者。

　　一旦接掌公司，那些運營(yíng)型或者執行型的CEO做的第一件事就是擺脫組織內部的混論和動(dòng)蕩狀態(tài)。執行型CEO比較看重穩定性、流程和可重復的執行。一方面，那在運營(yíng)上可帶來(lái)可預見(jiàn)性，但它往往會(huì )引發(fā)公司創(chuàng )造力的死循環(huán)——有創(chuàng )造力的人開(kāi)始離開(kāi)，其他執行者(往往沒(méi)有舊領(lǐng)導者的創(chuàng )新才能)獲得晉升。公司聘用更多實(shí)干型的員工，這反過(guò)也會(huì )逼走剩下的創(chuàng )造型人才。這種文化轉變會(huì )從公司上層滲透到下層，公司的使命因而變得不再是改變世界。

　　不管新CEO有多重視運營(yíng)流程，你都會(huì )感覺(jué)到他們并不那么喜歡產(chǎn)品，也不是很熱衷于驅動(dòng)產(chǎn)品的發(fā)展(看看Apple Watch的發(fā)布會(huì )，看當時(shí)是誰(shuí)來(lái)演示該款產(chǎn)品的)。

　　庫克如今執掌蘋(píng)果已有5年時(shí)間，這一時(shí)間足夠讓蘋(píng)果變成他的公司，而非喬布斯的公司。蓋茨和鮑爾默的傳承與喬布斯和庫克有驚人的相似之處。在庫克的帶領(lǐng)下，蘋(píng)果營(yíng)收翻倍至2000億美元，利潤翻了一番，現金儲備也增加了兩倍(如今達到2500億美元)。iPhone仍然延續每年進(jìn)行一次增量升級的傳統。然而，在這5年內，蘋(píng)果僅打造出一樣新品類(lèi)產(chǎn)品：Apple Watch。員工規模達到11.5萬(wàn)的蘋(píng)果勉強能夠每年給其筆記本和臺式機提供一次升級。

　　不過(guò)，各家公司正準備要顛覆蘋(píng)果，正如它們當年顛覆鮑爾默領(lǐng)導的微軟那樣。憑借出類(lèi)拔萃的用戶(hù)界面和產(chǎn)品設計，蘋(píng)果讓iPhone奪得了市場(chǎng)支配地位。但谷歌和亞馬遜正在押注下一波熱門(mén)的計算產(chǎn)品將會(huì )是AI驅動(dòng)的服務(wù)——機器智能驅動(dòng)的應用與硬件。亞馬遜Alexa、Google Home和Google Assistant均配備育語(yǔ)音識別功能，由智能的對話(huà)式人工智能所驅動(dòng)——這些設備很多都將會(huì )進(jìn)入你的家居的新一類(lèi)設備。押注手機成為對話(huà)式AI的平臺有可能是不當的。

　　并不是說(shuō)蘋(píng)果的實(shí)驗室里沒(méi)有令人興奮的對話(huà)式AI驅動(dòng)的產(chǎn)品。Siri就是第一款這樣的產(chǎn)品。據悉，蘋(píng)果還有無(wú)人駕駛汽車(chē)項目，且在研發(fā)基于A(yíng)I的音響、增強現實(shí)與虛擬現實(shí)產(chǎn)品。問(wèn)題在于，其執行型CEO對產(chǎn)品缺少熱情，對于蘋(píng)果的發(fā)展方向還沒(méi)有個(gè)人的愿景，因而缺乏能力去打造合適的組織模式和商業(yè)模式，以及進(jìn)行好的產(chǎn)品押注。

　　董事會(huì )的四個(gè)挑戰

　　實(shí)際上，這一問(wèn)題帶來(lái)的問(wèn)題是：要從外部物色另一位創(chuàng )新者，提拔其中一位執行者，還是在公司內部深入挖掘一位創(chuàng )新者呢?

　　企業(yè)董事會(huì )面臨著(zhù)四個(gè)挑戰。喬布斯和蓋茨(還有二十世紀的另一位標志性創(chuàng )新型CEO沃爾特·迪士尼)都有著(zhù)相同的盲點(diǎn)：他們建議讓執行型高管做他們的繼任者。他們沒(méi)能分清世界頂級的執行能力，以及對產(chǎn)品和顧客的熱情和市場(chǎng)洞察力。蓋茨看不到自己與鮑爾默之間的差別。但從歷史來(lái)看，在領(lǐng)導公司在瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)長(cháng)期存活的能力上，這兩種CEO之間顯然是有區別的。

　　第二個(gè)挑戰是，如果董事會(huì )認定公司需要繼續由一位創(chuàng )新者來(lái)執掌，那最好的那位執行者(公司的第二或者第三把手)幾乎肯定會(huì )離開(kāi)，因為他們覺(jué)得自己值得被任命為CEO。如此一來(lái)，董事會(huì )面臨著(zhù)同時(shí)失去原來(lái)的CEO和最好的執行高管的風(fēng)險。

　　第三個(gè)挑戰是，許多的創(chuàng )新型或者有遠見(jiàn)型CEO都成為了公司品牌的一部分，比如喬布斯、杰夫·貝索斯(Jeff Bezos)、馬克·扎克伯格(Mark Zuckerberg)、杰夫·伊梅爾特(Jeff Immelt)、伊隆·馬斯克(Elon Musk)、馬克·貝尼奧夫(Mark Benioff)和拉里·埃里森(Larry Ellison)。這并非什么新現象，早在20世紀，沃爾特·迪士尼(Walt Disney)、寶麗來(lái)的愛(ài)德華·蘭德(Edward Land)、亨利·福特(Henry Ford)、克萊斯勒的李·艾柯卡(Lee Iacocca)、通用電氣的杰克·韋爾奇(Jack Welch)和通用汽車(chē)的艾爾弗雷德·斯隆(Alfred Sloan)都是如此。但他們不僅僅是公司的門(mén)面，還往往是內部決策的檢驗標準。在高瞻遠矚的CEO離開(kāi)數年后，企業(yè)在做決策時(shí)仍會(huì )問(wèn)“迪士尼/喬布斯/福特會(huì )怎么做?”，而不是思考在日新月異的市場(chǎng)應當做什么。

　　最后一個(gè)挑戰是，隨著(zhù)企業(yè)日益壯大，管理層錯誤地以為其存在是為了最大化股東的短期回報率，企業(yè)變得謹小慎微，規避風(fēng)險。大企業(yè)及其董事會(huì )害怕失去他們花了多年時(shí)間積累下來(lái)的東西(客戶(hù)、市場(chǎng)份額、營(yíng)收和利潤)。這種心態(tài)在穩定的市場(chǎng)和技術(shù)領(lǐng)域或許適用。但如今這類(lèi)市場(chǎng)所剩不多了。

　　21世紀或許不該由執行型高管來(lái)繼任CEO

　　在創(chuàng )業(yè)公司中，董事會(huì )認識到風(fēng)險是新項目的本性，創(chuàng )新是他們存在的理由。一開(kāi)始，他們沒(méi)有任何東西可以失去，不管是客戶(hù)、收入還是利潤。相反，他們能夠爭取去獲得任何的東西。相比之下，大公司則往往是規避風(fēng)險的引擎——它們執行一種可重復的、可擴展的商業(yè)模式，產(chǎn)生股票市場(chǎng)所看重的短期紅利、收入和利潤。公司股價(jià)節節攀升成為了它們存在的理由。諷刺的是，在21世紀，你越是固守原有的產(chǎn)品或者市場(chǎng)，你就越有可能被顛覆。(正如克萊頓·克里斯滕森在其經(jīng)典著(zhù)作《創(chuàng )新者的窘境》中所說(shuō)的，在技術(shù)或者市場(chǎng)快速變化的行業(yè)，顛覆是不容忽視的。)

　　有沒(méi)有具有遠見(jiàn)卓識的，以產(chǎn)品/用戶(hù)和商業(yè)模式為中心的CEO，可能將日益決定企業(yè)是取得市場(chǎng)支配地位，還是走向破產(chǎn)。在快速變化的行業(yè)中，顛覆勢力將會(huì )帶來(lái)這樣的機會(huì )：迫使公司在產(chǎn)品方向、市場(chǎng)、定價(jià)、供應鏈和運營(yíng)上作出大膽決策，以及進(jìn)行執行新商業(yè)模式所需的重組。說(shuō)到底，能夠存活下來(lái)的是那些積極擁抱創(chuàng )新、傳達新遠景以及建立管理團隊來(lái)執行遠景的CEO。

　　經(jīng)驗教訓

　　·創(chuàng )新型CEO幾乎總是被執行副總裁所接替。

　　·要是他們繼承的是一個(gè)非常強勁的商業(yè)模式，那未來(lái)的一些年里公司的業(yè)績(jì)往往還會(huì )持續增長(cháng)。

　　·然而，一旦市場(chǎng)、商業(yè)模式或者技術(shù)發(fā)生轉變，這些執行型CEO會(huì )無(wú)力應對變化。最終結果會(huì )是，公司被更加靈敏的創(chuàng )新公司顛覆，依靠原來(lái)的勢頭度過(guò)暮年。