日系手機退守3G是危機公關(guān) 技術(shù)不是法寶

2006年11月23日，NEC手機宣布退出中國2.5G手機市場(chǎng)。至此，東芝、松下、三菱以及NEC四家日系手機全線(xiàn)退出了中國市場(chǎng)。事實(shí)上，NEC手機退出中國市場(chǎng)已經(jīng)不是新聞了，因為在中國手機市場(chǎng)上已經(jīng)有多家手機企業(yè)成為“烈士”，最近的就有明基與西門(mén)子的分手，遠些有中科健、熊貓、迪比特、阿爾卡特、南方高科等十幾家手機企業(yè)都在競爭中消失。

因此，我們繼續談?wù)揘EC手機退出中國市場(chǎng)已經(jīng)沒(méi)有意義，重要的是通過(guò)NEC手機以及 整個(gè)日系手機退出中國市場(chǎng)的緣由中找到啟示，起到前車(chē)之鑒的作用。

退守3G的說(shuō)法是危機公關(guān)

援引NEC通訊對媒體的報道， NEC手機將要退出中國2G以及2.5G市場(chǎng)，并非退出中國市場(chǎng)而是要集中精力進(jìn)行3G的準備，這是一種全球戰略調整。對于這一說(shuō)法，筆者認為有三點(diǎn)不妥：

首先，3G與2G、2.5G并不沖突。假如NEC這一說(shuō)法屬實(shí)，那么筆者認為諾基亞、摩托羅拉等手機企業(yè)早就應該退出中國市場(chǎng)，因為諾基亞和摩托羅拉對3G的投入更大。比如，諾基亞2006年全球發(fā)布的40款手機新品中，有一半以上是3G手機，而且同時(shí)支持2.5G網(wǎng)絡(luò )。

其次，2.5G與3G在長(cháng)期內仍是成互補關(guān)系。雖然3G全球布局，正在如火如荼的進(jìn)行著(zhù)，但是畢竟3G的普及仍然需要一個(gè)過(guò)程，而且3G的多項增值業(yè)務(wù)仍然沒(méi)有達到成熟，所以在很長(cháng)一段時(shí)期內3G仍然無(wú)法取代2.5G。而且中國和印度廣大的市場(chǎng)空間，用戶(hù)增長(cháng)率最高的仍然是2.5G用戶(hù)。

最后，中國的3G普及仍需時(shí)日。據瑞銀在報告中指出，由于手機等配套產(chǎn)品仍未準備充足，中國到目前仍未預備好推出基于國產(chǎn)標準TD-SCDMA的3G服務(wù)。由此看來(lái)，年底發(fā)放牌照的可能性不大。而且3G在中國普及，仍需要較長(cháng)時(shí)間，在中國目前增長(cháng)率最高的是二三級市場(chǎng)。NEC手機押寶中國3G，這無(wú)異于要等待很長(cháng)時(shí)間。

由以上三個(gè)方面分析，筆者認為NEC退出2.5G市場(chǎng)押寶3G僅僅是一種危機攻關(guān)而已。NEC想通過(guò)這種托詞來(lái)給投資者、銀行以及消費者一個(gè)“美麗的謊言”，從而避免半導體、液晶顯示器、電腦等產(chǎn)業(yè)受到波及。事實(shí)上，即使NEC真的為3G作準備，如果不認清其2G時(shí)代的失誤，仍然難在3G時(shí)代有所作為，因為市場(chǎng)規律在任何時(shí)代都是通用的。

表面上，NEC手機虧損250億日元，是導致其退出中國市場(chǎng)的導火索，然而這種虧損的原因是什么呢？企業(yè)虧損的原因是多方面的，有可能是產(chǎn)業(yè)處于衰退期，需求量急劇下降；也有可能是行業(yè)移動(dòng)壁壘較高，限制企業(yè)發(fā)展。

但是從分析上看，NEC等日系手機企業(yè)在本國的銷(xiāo)售狀況良好，而且NEC也是日本運營(yíng)商NTT DoCoMo等運營(yíng)商主要定制企業(yè)，而且NEC的市場(chǎng)份額也居首位。NEC手機的技術(shù)實(shí)力雄厚，2002年在中國推出的N8彩屏拍照手機引起了市場(chǎng)的火爆，其3G手機一直出口希臘等國。NEC在技術(shù)方面更是一直走在前面，無(wú)論是在百萬(wàn)像素，還是音樂(lè )手機這樣具有更新?lián)Q代意義的領(lǐng)域，NEC都是最早在中國市場(chǎng)推出新品的廠(chǎng)商之一。在產(chǎn)品設計方面，NEC也絕對具有傲視群雄的實(shí)力，比如早在04年，它就推出了超薄設計的手機。由此看來(lái)，技術(shù)壁壘不是NEC在中國虧損的原因。

而中國手機市場(chǎng)作為全球第二大增速最快的國家，手機市場(chǎng)處于成熟期，并非處于需求減少的蕭條期，所以也不是NEC敗退的理由。那么到底原因是什么呢？

事實(shí)上，NEC手機與其他已經(jīng)退出中國市場(chǎng)的日系手機有著(zhù)共同的弊病，下面筆者帶領(lǐng)大家從日系手機在中國市場(chǎng)上的整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈中存在的問(wèn)題出發(fā)，揭示其虧損的原因。手機產(chǎn)業(yè)鏈大體分為消費者——渠道——手機企業(yè)等三個(gè)部分。這三個(gè)部分到底各存在什么問(wèn)題呢？

沒(méi)有抓住中國消費者喜好

中國手機消費者有兩個(gè)特點(diǎn)，首先是大家公認的“炫耀心理”，而隨著(zhù)手機與中國消費者之間的關(guān)系不斷密切，手機自然而然的成了消費者炫耀的工具。由此看來(lái)，做好手機外觀(guān)，符合中國消費者口味成為一個(gè)重點(diǎn)。

而NEC手機的外觀(guān)設計總是無(wú)法滿(mǎn)足中國消費者的需求，早期的手機產(chǎn)品均為厚重型外觀(guān)，如N3301；而后其產(chǎn)品又開(kāi)始了方形外觀(guān)，如N208、N200等，這都不是中國消費者所喜歡的機型。摩托羅拉刀鋒與薄客手機在中國的熱銷(xiāo)，就表明了中國消費者對輕巧型手機的熱愛(ài)。而諾基亞也針對中國手機市場(chǎng)曾經(jīng)出現的折疊手機風(fēng)，推出折疊手機應對。

其次，中國消費者有強烈的抵制日貨的情緒，而且隨著(zhù)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，這種情緒不斷在年輕人之中蔓延。這在一定程度上，減少了日系手機的銷(xiāo)售量。而且甚至有人對“混血兒”索尼愛(ài)立信也嗤之以鼻。

最近，索尼液晶電視在全國范圍內采用中國紅作為背景進(jìn)行宣傳，很大程度上是為了緩解這種抵制日貨的情緒。在日系手機的營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程中，我們沒(méi)有看到類(lèi)似的市場(chǎng)行為。

注重定制對渠道漠視

當今的時(shí)代是渠道為王的時(shí)代，在中國的富豪排行榜中，黃光裕與孫為民的名字非常耀眼，這就是渠道為王的最好見(jiàn)證。2003年，中國國產(chǎn)手機也曾經(jīng)依靠強大的渠道戰，占領(lǐng)中國近60%以上市場(chǎng)份額，隨后歐美手機企業(yè)依靠其技術(shù)實(shí)力和資本實(shí)力，迅速的完成了渠道建設，并進(jìn)行量身定做將中國手機企業(yè)的市場(chǎng)份額拉低到26%。這從某種程度上講，也是渠道的勝利。

而縱觀(guān)日系手機，卻沒(méi)有完成渠道的變革。日系手機習慣運營(yíng)商定制而忽視渠道，這是導致其失敗的又一大內因。日本電信運營(yíng)商DoCoMo開(kāi)創(chuàng )了定制手機的先河，依靠服務(wù)推動(dòng)手機終端的銷(xiāo)售。DoCoMo自1999年開(kāi)始定制手機后，便在所有定制手機上以統一的品牌替代了各個(gè)生產(chǎn)商的自有品牌。運營(yíng)商控制手機終端的銷(xiāo)售，手機生產(chǎn)商只對運營(yíng)商負責。由于在日本電信市場(chǎng)上運營(yíng)商包辦一切，手機廠(chǎng)商只是起輔助作用。所以習慣了定制手機的日系手機，在中國仍然采取定制策略，從NEC手機的產(chǎn)品中，我們也可以看到多款定制手機的影子，比如，N5602、N840、N850等。

然而手機定制在中國并不時(shí)興，中國的消費者還是愿意到手機賣(mài)場(chǎng)中購買(mǎi)手機。日系手機采取全國總代理模式，從不與賣(mài)場(chǎng)聯(lián)系，只靠經(jīng)銷(xiāo)商鋪貨，也不肯在渠道上投入，產(chǎn)品零星分布在市場(chǎng)上。這使得日系手機企業(yè)無(wú)法針對市場(chǎng)變化做出快速反應，在面臨市場(chǎng)競爭時(shí)顯得格外脆弱。

管理僵化失掉最佳發(fā)展時(shí)機

在日系手機企業(yè)內部，管理的僵化無(wú)疑是導致其市場(chǎng)和渠道反應遲鈍的主要原因。NEC等日系手機企業(yè)與歐美企業(yè)在中國都是在進(jìn)行國際化市場(chǎng)開(kāi)拓，所以在管理上要采用國際化的管理模式，那就是實(shí)現本土化生產(chǎn)、本土化經(jīng)營(yíng)和本土化研發(fā)，歸根結底是要做到本土化的市場(chǎng)。

中國市場(chǎng)作為全球用戶(hù)增長(cháng)最快的市場(chǎng)之一，諾基亞、摩托羅拉、三星和索尼愛(ài)立信在中國首先做的就是本土化的管理，重用本土化管理人才、將研發(fā)中心、生產(chǎn)基地都設在中國。這樣做一方面降低了人員和原材料成本，此外也有利于了解市場(chǎng)。而NEC手機一直將研發(fā)中心放在日本，而且不重用中國本土的管理人才，所以與市場(chǎng)脫節比較嚴重，無(wú)法很好地把握市場(chǎng)需求。

而2004年，NEC發(fā)現不進(jìn)行本土化經(jīng)營(yíng)已經(jīng)無(wú)法適應市場(chǎng)化需求，所以從摩托羅拉挖來(lái)了盧雷、魯敢進(jìn)行本土化建設。當年NEC手機推出的新品非常多，“知心你我”的營(yíng)銷(xiāo)廣告也遍地可見(jiàn)，到2005年下半年，NEC的市場(chǎng)份額從2004年初的0.36％上升到了2.44%。

然而由于在中國手機市場(chǎng)大爆發(fā)的2002至 2004年沒(méi)有根據市場(chǎng)的變化及時(shí)推出中低價(jià)位產(chǎn)品，從而導致2005年以后的被動(dòng)。因為2002至2004年中國手機市場(chǎng)處于高增長(cháng)期，在這個(gè)時(shí)期如果能夠把握住市場(chǎng)規律，及時(shí)推出中低價(jià)位產(chǎn)品，便可以獲得大量市場(chǎng)份額，國產(chǎn)手機就在這個(gè)時(shí)期超越外資品牌獲得半壁江山。2005年以后，中國市場(chǎng)進(jìn)入了成熟期，市場(chǎng)份額向諾基亞和摩托羅拉等手機巨頭中，這必然增加了競爭的難度。而且NEC手機產(chǎn)品線(xiàn)單薄，沒(méi)有高端產(chǎn)品，只有中低端，因此失去了品牌效應和利潤，而且中低端有幾十家國產(chǎn)手機和黑手機在競爭，因此無(wú)利可圖。沒(méi)有利潤導致企業(yè)在產(chǎn)品原材料上削減成本，產(chǎn)品質(zhì)量頻出，這更加傷害了品牌。

由此看出，本土化策略沒(méi)有能夠及時(shí)地實(shí)施，是NEC手機虧損的主要原因。

產(chǎn)業(yè)狀況讓競爭加劇

自2005年以來(lái)，中國手機市場(chǎng)進(jìn)入了成熟期，市場(chǎng)份額向諾基亞等大手機企業(yè)手中集中，從而加大了市場(chǎng)競爭難度。NEC手機沒(méi)有能夠在手機發(fā)展期，把握住市場(chǎng)機遇，所以要想在成熟期獲得發(fā)展的確很難。

此外，手機行業(yè)的進(jìn)入壁壘不斷下降，在信產(chǎn)部的手機核準制的帶動(dòng)下，中國手機市場(chǎng)上參加競爭的企業(yè)增加到80多個(gè)，這也增加了手機市場(chǎng)競爭的難度。而且中國二三級市場(chǎng)的爆發(fā)，以及一級市場(chǎng)的增長(cháng)率放緩也給NEC手機的銷(xiāo)售帶來(lái)了困難，因為二三級市場(chǎng)對NEC等日系手機來(lái)說(shuō)更是一片空白。與此同時(shí)，黑手機也成為侵蝕中國手機企業(yè)市場(chǎng)份額的主力軍，他們依靠低廉的價(jià)格占據近30%的市場(chǎng)份額，中國手機市場(chǎng)的競爭形勢更加嚴峻，多家手機企業(yè)在2005年退出了中國市場(chǎng)。

行業(yè)競爭環(huán)境的惡劣，讓NEC等日系手機虧損嚴重，無(wú)法繼續市場(chǎng)行為，選擇退出市場(chǎng)也是不得已而為之。由于手機行業(yè)的退出壁壘在3G的影響之下，會(huì )有所減少，因為畢竟全球3G正在出于新的增長(cháng)期，在這個(gè)時(shí)候選擇退出2G可以減少虧損，而設備也可以轉產(chǎn)3G。此外，由于日本經(jīng)濟發(fā)展較快，日本企業(yè)依靠成熟的經(jīng)驗，對企業(yè)的善后工作可能會(huì )做得比較圓滿(mǎn)。

啟示:技術(shù)不再是制勝的法寶

從以上的分析來(lái)看，技術(shù)并不是企業(yè)成功的唯一法寶，因為擁有技術(shù)的日系手機企業(yè)都因對市場(chǎng)的不了解，本土化措施做得不好而退出，這不得不讓處在水深火熱的中國手機企業(yè)深思。

當今中國手機市場(chǎng)已經(jīng)處于成熟期，技術(shù)壁壘已經(jīng)不是競爭的阻力，因為技術(shù)壁壘在市場(chǎng)發(fā)展初期才能發(fā)揮其壁壘作用。業(yè)界紛紛將不掌握核心技術(shù)的“帽子”扣在中國手機企業(yè)頭上，筆者認為這種說(shuō)法是不切實(shí)際的，如果說(shuō)在2003年甚至更早，我想這是有意義的，而現在如果還是死纏著(zhù)技術(shù)不放，那是一種倒退，或者說(shuō)對產(chǎn)業(yè)的不了解。

成熟時(shí)期的市場(chǎng)縱向一體化趨勢明顯，企業(yè)沒(méi)有必要進(jìn)行后向一體化和前向一體化建設，中國手機企業(yè)要做得很簡(jiǎn)單，那就是把握市場(chǎng)需求，采取差異化的市場(chǎng)戰略，從而取得勝利。

這其中可以進(jìn)行，外觀(guān)的差異化，這一點(diǎn)國產(chǎn)手機企業(yè)做得并不好，模仿與抄襲成風(fēng)；而人群細分的差異化，也沒(méi)有做好，這一點(diǎn)多普達的做法很好，因而占領(lǐng)了 智能手機的定位；而大部分國產(chǎn)手機仍然在進(jìn)行無(wú)休止的價(jià)格戰，把所有產(chǎn)品線(xiàn)都定位在低端，與黑手機針?shù)h相對，這種做法是對產(chǎn)品質(zhì)量和品牌的損害；此外，聯(lián)想、夏新、海爾等手機企業(yè)還是在一級市場(chǎng)與外資品牌死拼，結果只能是以卵擊石，應該把眼光放到二三級市場(chǎng)。