規模的陷阱 中國半導體代工業(yè)的戰略困惑

　　規模失靈

　　半導體代工行業(yè)因動(dòng)轍數十億美金的龐大的設備、廠(chǎng)房和技術(shù)投入，以及制造的標準化而成為規模型產(chǎn)業(yè)的典范。中國過(guò)去十多年的半導體代工業(yè)的發(fā)展遵循單純的規模擴張策略：通過(guò)快速的產(chǎn)能擴張，跑馬圈地，憑借人力、土地和水電等生產(chǎn)要素的低成本投入，以低價(jià)格換取銷(xiāo)售規模的增長(cháng)。

　　中芯國際從2000年成立就持續不斷地通過(guò)或建，或收購，或托管的方式建立起分布于上海、北京、天津、成都、武漢和廣州的龐大的生產(chǎn)制造能力。2009年伊始，華虹合并宏力，再投資22億美金新建12寸廠(chǎng)，將規模擴充1倍。中國半導體代工企業(yè)過(guò)去的十年所見(jiàn)證的就是資產(chǎn)絕對規模的驚人增長(cháng)。但，熱火朝天的產(chǎn)能擴張隨后而來(lái)的卻是技術(shù)落后和難以盈利的冰冷現實(shí)。中芯國際從2000年創(chuàng )立以來(lái)一直處于大幅虧損狀態(tài)，平均每年的虧損在數千萬(wàn)到數億美金之間。而其代表國內最先進(jìn)技術(shù)水平的主流工藝較世界先進(jìn)水平晚三代。華虹NEC在完成國家的ID身份證項目后，公司深陷缺乏客戶(hù)和核心技術(shù)的困局而無(wú)力自拔;而宏力從建立伊始就持續虧損。

　　對規模兩個(gè)字的片面理解束縛了中國半導體企業(yè)的戰略想象力，使中國半導體代工業(yè)深陷規模不當的困難境地。發(fā)揮到極至的低價(jià)格競爭嚴重侵蝕了公司的盈利能力，技術(shù)投入的匱乏所導致的技術(shù)貧血癥使一個(gè)本應是技術(shù)型的產(chǎn)業(yè)在我們手中變成為一個(gè)簡(jiǎn)單制造行業(yè)。

　　規模不是戰略

　　半導體代工由臺灣積體電路公司開(kāi)先河。其成功主要歸因于其晶圓代工經(jīng)營(yíng)模式的首創(chuàng )。晶圓廠(chǎng)投入巨大，一般的IC設計公司根本無(wú)法承擔。通過(guò)將芯片制造專(zhuān)門(mén)化和平臺化，使IC設計公司能夠把有限的資源投入其核心的芯片設計。該模式成就了臺積電，在經(jīng)歷了21年的高速發(fā)展，其銷(xiāo)售規模在2008年達到100億美金，占據半導體代工50%的市場(chǎng)份額，并成為世界第五大半導體公司。

　　從70年代開(kāi)始，亞洲國家在半導體行業(yè)暫露頭角。80年代，日本成為全球經(jīng)濟發(fā)展的標桿，其半導體產(chǎn)值占全球半導體總產(chǎn)值的約50%。90年代，韓國在取代日本成為全球最大的內存生產(chǎn)商后，在半導體行業(yè)中崛起。2008年，三星電子的半導體銷(xiāo)售額(主要是內存)為178億美元，僅次于英特爾，規模居全球半導體公司第二。日本、韓國半導體公司和臺積電經(jīng)過(guò)10~20年的發(fā)展都取得了驚人的成就。他們的成功歸因于充分利用了當時(shí)有利的市場(chǎng)環(huán)境，更主要的得益于其發(fā)展模式的獨特之處。除臺積電通過(guò)專(zhuān)業(yè)化業(yè)務(wù)模式開(kāi)辟了一塊新天地外，日本和韓國半導體業(yè)的發(fā)展則走了一條非常相似的道路：通過(guò)建立內生市場(chǎng)扶持弱小的半導體產(chǎn)業(yè)，構筑系統競爭的的半導體發(fā)展模式。

　　無(wú)論是日本和韓國的經(jīng)驗，還是臺積電的經(jīng)驗，持續的、龐大的設備和技術(shù)投入固然扮演了非常重要的角色，但更重要的是他們都通過(guò)充分利用自身條件，采取了行之有效的戰略。通過(guò)獨特戰略所積累的技術(shù)和服務(wù)能力成為其后續發(fā)展的動(dòng)力來(lái)源。

　　規模，更多的是經(jīng)營(yíng)的結果，而非原因。尤其在當前全球產(chǎn)能和資本相對過(guò)剩的時(shí)代，企業(yè)因規模而變得美麗可能僅僅是一個(gè)美好的童話(huà)。

　　公司的競爭首先是戰略的競爭。公司必須擁有新的經(jīng)營(yíng)概念、新的服務(wù)和獨特的技術(shù)，也就是要有競爭的新的手法以把自己與對手區分開(kāi)。在戰略競爭的意義上，沿著(zhù)已有道路的不斷提高是不夠的。

　　戰略競爭不僅僅是選擇獨特的戰略地位，更困難的是對經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有所取舍，也是一個(gè)公司在如何向它的顧客傳遞價(jià)值方面所做的一種權衡。經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的取舍限制了模仿的可能性和易行性。但，正是由于取舍的困難，企業(yè)發(fā)現采取行業(yè)通行的經(jīng)營(yíng)方法，或者什么都做，更為簡(jiǎn)便易行，也容易為投資人理解。非常自然地，后來(lái)的企業(yè)往往不自覺(jué)地陷入一場(chǎng)由行業(yè)領(lǐng)導者制定規則的模仿游戲。