湯姆遜瀕臨破產(chǎn)：21億歐元巨債壓身

　　他當時(shí)向湯姆遜中國員工詳細解釋董事會(huì )和管理層已經(jīng)制定的計劃，包括一系列的流程改進(jìn)、信息技術(shù)的升級和重組方式，采取額外措施降低成本和改進(jìn)贏(yíng)利能力的方案。例如優(yōu)化集團內部管理、減少出差成本、改進(jìn)公司IT架構以減少工作性電話(huà)支出等等，湯姆遜計劃今年內減少5000萬(wàn)歐元的運營(yíng)成本。

　　艾瑞克表示，全球性的金融和次級債信用危機不僅影響了湯姆遜，也影響了行業(yè)內的其他公司?，F在董事會(huì )已經(jīng)密切注意集團的資金流動(dòng)狀況。董事會(huì )已經(jīng)重申，湯姆遜集團“有充足的資金流來(lái)償還將于2008年和2009年到期的短期和長(cháng)期債務(wù)”。

　　然而全球金融危機的蔓延讓湯姆遜的債務(wù)2008一年又增長(cháng)了8.58億歐元，而這部分債務(wù)大部分將在2012年到期，湯姆遜開(kāi)始面臨著(zhù)前所未有的財務(wù)壓力。

　　更為重要的是，湯姆遜預測2009年上半年公司依然將出現一定的經(jīng)營(yíng)虧損，而公司業(yè)績(jì)扭轉的時(shí)間也不明確，這讓公司的投資者和債權方都對未來(lái)感到悲觀(guān)。

　　東方證券分析師陳剛表示，“湯姆遜在轉型后一直處于艱難的爬坡期，這次重組幾乎耗盡了其所有的資金和資源，金融危機的到來(lái)讓湯姆遜幾乎陷入了絕境。”

　　湯姆遜對于中國的消費電子企業(yè)和廣電行業(yè)來(lái)說(shuō)并不陌生，它曾經(jīng)是中國消費電子企業(yè)頭上揮之不去的專(zhuān)利陰影，早在2003年湯姆遜就來(lái)到中國向中國的DVD企業(yè)發(fā)出了每臺征收1美元至1.5美元專(zhuān)利費的請求，2005年湯姆遜又將專(zhuān)利收取的目標瞄準了中國的MP3和彩電企業(yè)。

　　湯姆遜與TCL集團2004年的跨國婚姻，更是讓這家以前在中國市場(chǎng)很少推出產(chǎn)品的法國企業(yè)開(kāi)始變得家喻戶(hù)曉，2005年湯姆遜對深康佳的投資更是讓這家企業(yè)讓人琢磨不透。

　　究竟是什么原因讓轉型中的湯姆遜陷入了前所未有的困境?也許湯姆遜的戰略轉型應該更早一些。

　　遲到的轉型

　　記者了解到，作為彩電“鼻祖”，擁有超過(guò)2萬(wàn)項CRT電視專(zhuān)利的湯姆遜，從消費電子行業(yè)向數字視頻解決方案行業(yè)轉型是從2000年開(kāi)始的。

　　2000年，湯姆遜收購了飛利浦專(zhuān)業(yè)廣電部門(mén)，又于2001年收購了美國著(zhù)名的草谷集團(Grass Valley Group)，并將草谷(Grass Valley)品牌應用于所有專(zhuān)業(yè)廣電產(chǎn)品，其業(yè)務(wù)范圍覆蓋了從視頻內容的采集、制作、存儲、播控管理，到信號處理、編碼壓縮、傳輸和發(fā)射完整的視頻工作流程。

　　然而在2004年前湯姆遜的主要業(yè)務(wù)依然是以彩電、彩管、AV產(chǎn)品為主的消費電子(占比超過(guò)60%)。彩電業(yè)務(wù)從2002年出現的虧損讓湯姆遜開(kāi)始在亞洲尋找其買(mǎi)家，然而態(tài)度高傲的湯姆遜尋找買(mǎi)家的過(guò)程并不順利。

　　TCL集團董事長(cháng)李東生曾經(jīng)告訴記者，“湯姆遜在與TCL集團接觸前，已與國內的海爾、康佳，以及日韓很多消費電子巨頭接觸過(guò)，但是談了一年始終沒(méi)有結果，而2003年湯姆遜彩電出現的17億元的虧損讓湯姆遜放低姿態(tài)后最終和TCL走到了一起，其中大摩也起到穿針引線(xiàn)的作用。”