新財富：如何復制蘋(píng)果的酷產(chǎn)品模式

　　2008年7月11日，備受關(guān)注的蘋(píng)果公司最新手機3G iPhone開(kāi)始在全球發(fā)行。在紐約、東京、奧克蘭等地的蘋(píng)果旗艦店門(mén)口，忠實(shí)的蘋(píng)果“粉絲”提前一個(gè)星期就放棄了正常生活，徹夜排隊等待。許多商店在開(kāi)始營(yíng)業(yè)之前，3G iPhone就已經(jīng)被訂購一空。在香港地區，有6萬(wàn)多人提前上網(wǎng)訂購3G iPhone，而只有1500個(gè)幸運兒可以在第一天領(lǐng)取手機，成為大中華地區的首批擁有者。

　　作為世界上最優(yōu)秀的創(chuàng )新公司，蘋(píng)果和Google在過(guò)去幾年中，一直盤(pán)踞著(zhù)各大媒體的創(chuàng )新公司排行榜的前兩位。蘋(píng)果的總銷(xiāo)售額從2002財年的52億美元飆升至2007財年的240億美元，過(guò)去五年的股價(jià)漲幅達到了2300%，股票市值達到了1540億美元，超過(guò)了惠普、戴爾和英特爾等科技巨頭。伴隨著(zhù)蘋(píng)果推出一個(gè)又一個(gè)迷人的產(chǎn)品設計，蘋(píng)果已經(jīng)成為“酷產(chǎn)品”的代名詞，幾乎每個(gè)人都會(huì )討論蘋(píng)果的最新發(fā)明，網(wǎng)絡(luò )上充滿(mǎn)了對蘋(píng)果新產(chǎn)品的推測和模仿，人們對蘋(píng)果的期待也越來(lái)越高。那么，蘋(píng)果模式的核心是什么？能夠被復制嗎？

　　iPod模式:簡(jiǎn)單實(shí)用+“酷”，控制付費終端

　　10年前，如果你喜歡某一首歌，你就必須買(mǎi)下一整張唱片，而沒(méi)有人質(zhì)疑這種消費模式是否合理。2001年，蘋(píng)果公司推出了第一款便攜式音樂(lè )播放器iPod，并伴隨推出了iTunes網(wǎng)上音樂(lè )點(diǎn)播商店，提供合法音樂(lè )下載，重要的是，只有使用iPod才可以播放從iTunes下載的音樂(lè )。在手持娛樂(lè )設備行業(yè)，索尼等公司采用的是收購影視娛樂(lè )企業(yè)并大量招攬內容創(chuàng )作人才的模式，而蘋(píng)果的模式則是推出用戶(hù)喜愛(ài)的產(chǎn)品和好用的軟件，外加低價(jià)銷(xiāo)售的內容。到2006年底，iTunes音樂(lè )商店的下載業(yè)務(wù)一度占據了北美合法音樂(lè )下載市場(chǎng)的82%，iPod在手持影音播放器市場(chǎng)上的占有率超過(guò)70%。憑借這些超級終端，蘋(píng)果甚至間接控制了整個(gè)付費下載市場(chǎng)的內容供應商，比如蘋(píng)果統一定價(jià)99美分下載一首歌，1.99美元下載一集電視劇。美國《時(shí)代》周刊認為：“iPod已經(jīng)從一臺音樂(lè )播放器變成了一只寵物，一個(gè)文化符號或者身份的象征。”

　　iPod如何吸引到如此眾多的鐵桿愛(ài)好者呢？長(cháng)期研究蘋(píng)果的業(yè)內專(zhuān)家克里斯·布林(Chris Breen)表示，以往的便攜式音樂(lè )播放器很難使用，而且只能提供很小的儲存能力，蘋(píng)果把重點(diǎn)放在了優(yōu)化用戶(hù)體驗上，使iPod方便攜帶而且容易使用，這也正是蘋(píng)果取得成功的關(guān)鍵。喬布斯曾說(shuō)：“蘋(píng)果永遠在問(wèn)，這將給用戶(hù)提供何種程度的便利？這將對用戶(hù)有多重要？”今天，越來(lái)越多的電子產(chǎn)品消費者開(kāi)始認為越小、越光滑、越簡(jiǎn)單、越多樣化越好，而蘋(píng)果把手機、音樂(lè )和因特網(wǎng)設備結合成一體，采用大多數使用者更愿意接受的界面，體現了最基本的消費理念：方便實(shí)用。為了迎合消費者選擇的多樣性，iPod提供了一系列不同尺寸、顏色和儲存量的機型，但有一樣是統一的—它們都有著(zhù)相似的用戶(hù)界面，這樣在使用時(shí)更加容易。

　　除了純粹的技術(shù)優(yōu)勢，iPod還有“酷”的因素?？死锼?middot;布林認為，圍繞該項發(fā)明產(chǎn)生的狂熱與著(zhù)迷，部分是因為實(shí)用，部分是因為外觀(guān)，部分則來(lái)自于極富創(chuàng )意的廣告活動(dòng)：深色的輪廓、純白的耳機、迷幻的背景和里面瑯瑯上口的音樂(lè )。“iPod是新潮的，它看上去很酷。年輕人都想要酷的東西，而iPod仍然是當今最酷的小玩意之一。”很明顯，蘋(píng)果在消費者心目中塑造了一個(gè)有活力的品牌，蘋(píng)果的文化認同的是年輕、時(shí)尚和聰明靈巧。這一點(diǎn)從蘋(píng)果的“I'm a Mac”系列廣告中也可以看出，Mac guy聰明自信，而PC則保守落后。

　　iPhone:頂尖工業(yè)設計+時(shí)尚，改變移動(dòng)運營(yíng)商游戲規則

　　iPhone的生產(chǎn)過(guò)程和盈利模式顛覆了手機業(yè)的傳統。在美國電信業(yè)，移動(dòng)運營(yíng)商通常會(huì )告訴手機企業(yè)需要什么樣的功能，并主導著(zhù)手機的研制過(guò)程和營(yíng)銷(xiāo)手段。但是，蘋(píng)果憑借自己對消費者需求的理解，執意自己開(kāi)發(fā)手機，并把iPhone的發(fā)售獨立于已經(jīng)建立的移動(dòng)服務(wù)網(wǎng)絡(luò )之外。喬布斯坦言：“我總想擁有或控制我們所做的所有事的核心技術(shù)。”

　　iPhone在美國的獨家運營(yíng)商伙伴為Cingular。按照協(xié)議，這家美國最大的移動(dòng)運營(yíng)商不干預iPhone任何的軟硬件設計，不在iPhone機身上印自己的品牌標記，蘋(píng)果可以不采用它的上網(wǎng)、鈴聲軟件和其他服務(wù)軟件，蘋(píng)果甚至在售后服務(wù)領(lǐng)域也擁有很大發(fā)言權。尤為重要的是，蘋(píng)果對移動(dòng)運營(yíng)商的傳統商業(yè)模式形成了沖擊：消費類(lèi)電子生產(chǎn)商通常無(wú)法參與移動(dòng)運營(yíng)商的利潤分成，而蘋(píng)果則與Cingular分享iPhone用戶(hù)一定比例的移動(dòng)通信月租費。作為補償，Cingular也得到巨大的利益：iPhone的零售將通過(guò)專(zhuān)門(mén)的網(wǎng)絡(luò )進(jìn)行，消費者只有在Cingular和蘋(píng)果公司的商店或網(wǎng)站才能購買(mǎi)到。也就是說(shuō)，其他電信運營(yíng)商將無(wú)法享受iPhone可能帶來(lái)的巨大收益，甚至Cingular長(cháng)期的合作伙伴沃爾瑪、百思買(mǎi)也被排除在外。

　　Cingular之所以愿意接受這一協(xié)議，Cingular總裁兼CEO斯坦??西格曼(Stan Sigman)表示，是因為他堅信蘋(píng)果推出的手機一定是具有突破性的創(chuàng )新產(chǎn)品。一位國內手機高層則指出，隨著(zhù)經(jīng)濟的發(fā)展，大眾已經(jīng)到了更愿意為“酷產(chǎn)品”買(mǎi)單的時(shí)代。隨著(zhù)消費類(lèi)電子的同質(zhì)化日益嚴重，實(shí)用和性能已經(jīng)不足以超越對手贏(yíng)得競爭，設計成為競爭優(yōu)勢，而業(yè)界公認蘋(píng)果的工業(yè)設計在全球無(wú)出其右。iPhone正是通過(guò)創(chuàng )新的外觀(guān)設計和方便的互聯(lián)網(wǎng)應用，迅速成為時(shí)尚流向的象征。

　　蘋(píng)果的營(yíng)銷(xiāo)策略也值得研究。第一代iPhone手機售價(jià)較高，8GB和16GB版本的市場(chǎng)售價(jià)分別為399美元和499美元。沃頓商學(xué)院的營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家費德認為，蘋(píng)果的魅力決定了它不需要為iPhone最初的客戶(hù)資源感到擔憂(yōu)：“對最先購買(mǎi)的那幾十萬(wàn)人來(lái)說(shuō)，價(jià)格永遠不會(huì )太高，因為他們只想擁有它，無(wú)論價(jià)格多高，他們都會(huì )掏腰包。”而隨著(zhù)iPhone的市場(chǎng)認知度越來(lái)越高，蘋(píng)果開(kāi)始改變其面向高端用戶(hù)的策略。2008年7月，3G iPhone手機上市，為了培養更大的消費群，價(jià)格大幅下調，8GB和16GB版本的售價(jià)降為199美元和299美元。蘋(píng)果之所以能夠將iPhone的售價(jià)大幅降低，是因為蘋(píng)果要求運營(yíng)商轉而采用一種傳統銷(xiāo)售模式，即運營(yíng)商為3G iPhone手機提供補貼，而蘋(píng)果則減少了從運營(yíng)商處獲得的收入分成。AT&T(Cingular品牌的母公司)公告稱(chēng)，雖然售價(jià)降低會(huì )使其營(yíng)收受到一定影響，但iPhone用戶(hù)每月貢獻的服務(wù)收入是其他用戶(hù)的2倍，AT&T還計劃對iPhone用戶(hù)上調資費標準；而且按照AT&T的要求，3G iPhone的購買(mǎi)者需要簽署為期兩年的服務(wù)協(xié)議。瑞銀分析師John Hodulik在一份研究報告中寫(xiě)到：“3G iPhone的發(fā)布對于其獨家供應商而言是提升RPU(單位用戶(hù)收入)和市場(chǎng)份額的好機會(huì )。”

　　產(chǎn)品組合無(wú)縫對接

　　蘋(píng)果零售店是蘋(píng)果區別于其他消費類(lèi)電子商的一大特色。傳統的電腦電子零售店都在地價(jià)并不特別昂貴的地段開(kāi)店，但蘋(píng)果店卻選擇高檔時(shí)尚的購物中心，在英國、美國和日本的主要城市的商業(yè)中心區，哪里熱鬧蘋(píng)果店就開(kāi)在哪里。除此之外，蘋(píng)果店還配備了大量的服務(wù)人員，讓顧客了解蘋(píng)果產(chǎn)品獨特之處。傳統意義上，店員的收入應該和該店的銷(xiāo)售額掛鉤，但在一個(gè)典型的蘋(píng)果店里，有一大半的店員是跟銷(xiāo)售無(wú)關(guān)的，他們唯一的任務(wù)，就是教顧客使用蘋(píng)果產(chǎn)品，宣傳蘋(píng)果的產(chǎn)品，他們甚至不在乎顧客在店里泡了幾個(gè)小時(shí)而什么都不買(mǎi)。

　　雖然諾基亞、三星、索尼等消費類(lèi)電子大廠(chǎng)，都在全球主要城市設有自己的產(chǎn)品“體驗店”，但這些“旗艦店”主要以展示為主，并不指望能為公司掙來(lái)多少銷(xiāo)售額。形成鮮明對比的是，蘋(píng)果全球的205家自營(yíng)門(mén)店，2007財年獲得了41億美元收入，利潤率達到14%。根據2008年第一季度財報，蘋(píng)果有20%左右的銷(xiāo)售收入來(lái)自于零售店，而且比上年同期增長(cháng)了53%。有行業(yè)分析師測算，蘋(píng)果零售店每平方英尺的年銷(xiāo)售額是4032美元，而蒂梵尼珠寶店為2666美元，消費電子零售巨頭百思買(mǎi)為971美元，高檔服裝百貨店Neiman Marcus為611美元，特色折扣連鎖超市Target為300美元。

　　蘋(píng)果的另一大特色是，從硬件到軟件，蘋(píng)果提供的產(chǎn)品互為補充并且能夠無(wú)縫結合，蘋(píng)果的用戶(hù)一般不需要尋找蘋(píng)果公司之外的產(chǎn)品和解決方案，鞏固了用戶(hù)的忠誠度。購買(mǎi)了iPod的消費者，可以通過(guò)iTunes購買(mǎi)音樂(lè )，而且iTunes上的音樂(lè )文件只能在iPod上播放；購買(mǎi)了iPhone的消費者，往往會(huì )考慮購買(mǎi)蘋(píng)果Mac電腦，因為iPhone的很多應用軟件只能在Mac上運行。對很多沒(méi)有打算買(mǎi)蘋(píng)果電腦的用戶(hù)來(lái)說(shuō)，他們愿意先嘗試一下iPod或者iPhone。而通過(guò)這些產(chǎn)品，用戶(hù)以低成本加入到蘋(píng)果產(chǎn)品陣營(yíng)中來(lái)，對這些小產(chǎn)品的喜愛(ài)和認同會(huì )讓他們考慮購買(mǎi)蘋(píng)果的電腦產(chǎn)品。此外，由于蘋(píng)果幾乎所有產(chǎn)品都基于統一的構架和風(fēng)格，當用戶(hù)購買(mǎi)了蘋(píng)果的一種產(chǎn)品，新的產(chǎn)品能夠很快上手。

　　蘋(píng)果電腦公司的共同創(chuàng )始人史蒂夫·沃茲尼亞克(Steve Wozniak)表示，電影、圖片和音樂(lè )是人們生活的基本元素，科技下一步的發(fā)展就是圍繞著(zhù)怎樣把這些元素巧妙地組合起來(lái)，“生活里需要的所有的東西都會(huì )跟著(zhù)我們。”事實(shí)上，蘋(píng)果善于做各種各樣的整合。2007年5月，蘋(píng)果宣布Apple TV用戶(hù)可以瀏覽YouTube上500多萬(wàn)部的原創(chuàng )視頻，或者直接通過(guò)Apple TV購買(mǎi)音樂(lè )和電視劇，Apple TV用戶(hù)還可以在寬屏電視上以幻燈片或屏幕保護程序的方式觀(guān)看Mac電腦上或者Flickr相冊上的圖片。不僅如此，蘋(píng)果為用戶(hù)提供了在不同的時(shí)間和地點(diǎn)使用不同的產(chǎn)品組合，從起居室到上班路上，再到辦公室等等，蘋(píng)果的產(chǎn)品不離左右。2006年7月，蘋(píng)果與耐克合作推出“耐克+iPod”運動(dòng)套件，在兩間企業(yè)的零售店發(fā)售。該套件包括可放在跑步鞋內的感應器，可以和iPod無(wú)線(xiàn)溝通，跑步者可以根據運動(dòng)強度聽(tīng)到量身定做的音樂(lè )。在聽(tīng)音樂(lè )的同時(shí)，感應器還追蹤多項運動(dòng)指標，通過(guò)iPod實(shí)時(shí)顯示跑步者所用的時(shí)間、已完成的距離和速度，并配以語(yǔ)音提示。每次運動(dòng)后，該套件還自動(dòng)計算使用者所消耗的卡路里，跑步者還可以把成績(jì)上載到電腦進(jìn)行分析，通過(guò)網(wǎng)絡(luò )和全球各地的跑步者比較成績(jì)。

　　持續性挑戰

　　因為創(chuàng )始人喬布斯的天才創(chuàng )意層出不窮，蘋(píng)果不斷推出“酷產(chǎn)品”的模式也被稱(chēng)為“創(chuàng )意工業(yè)化、流程化、量產(chǎn)化”，有人認為，未來(lái)蘋(píng)果最大的風(fēng)險就是“喬布斯的健康”。但是，也有業(yè)內專(zhuān)家表示，蘋(píng)果始終沒(méi)有擺脫模式是否可持續的問(wèn)題：“酷”名聲是線(xiàn)性累計的，每一次推出“酷產(chǎn)品”都為自己加分，提高了大眾期望，而任何一次失敗都會(huì )極大地破壞品牌。所以，蘋(píng)果在每一次成功推出新的“酷產(chǎn)品”的同時(shí)，也在加大自己的品牌風(fēng)險。此外，蘋(píng)果是一家以創(chuàng )新見(jiàn)長(cháng)的公司，隨著(zhù)公司規模越來(lái)越大，商業(yè)市場(chǎng)的導向性越來(lái)越強，產(chǎn)品設計越來(lái)越需要迎合大眾口味，這導致研發(fā)方向日益大眾化，很難再出現一些具有開(kāi)創(chuàng )性的尖端產(chǎn)品，或是嘗試一些沒(méi)有經(jīng)過(guò)大眾測試、非常概念性的產(chǎn)品。未來(lái)蘋(píng)果是否會(huì )像早期一樣具有冒險精神，需要繼續觀(guān)察。