揭秘美光：DRAM霸主養成記 紫光能收？

　　據報載，中國大陸清華紫光集團擬以230億美元的高價(jià)收購美國 DRAM大廠(chǎng)美光，引起業(yè)界震撼。2014年第4季，美光DRAM市占率居全球第三，僅次于韓國三星與海力士，為國際間唯一可以與韓國抗衡的DRAM廠(chǎng)商。紫光的收購行動(dòng)無(wú)異又增強紅色供應鏈的實(shí)力，顯示中國大陸發(fā)展半導體的決心。

　　事實(shí)上，美光的成長(cháng)茁壯本身就是一個(gè)傳奇。它是唯一成功戰勝1980年代日本DRAM廠(chǎng)商沖擊與1990年代韓國崛起的美國廠(chǎng)商。該公司過(guò)去不敗的傳奇，正可作為我國因應韓國競爭與大陸紅色供應鏈崛起的參考。

　　1980年代中期，日本DRAM廠(chǎng)商以低成本及生產(chǎn)優(yōu)勢，大舉搶占國際市場(chǎng)，成功打敗當時(shí)的霸主美國，美國11家DRAM廠(chǎng)商倒了9家，僅剩下美光與德儀(TI)。1990年代，韓國三星挾著(zhù)低價(jià)優(yōu)勢，驅逐品質(zhì)優(yōu)良的日本廠(chǎng)商，至今已無(wú)日本廠(chǎng)商生產(chǎn)DRAM。

　　根據美國麻省理工學(xué)院的分析，在1980年代美國DRAM廠(chǎng)商敗退的原因是：過(guò)時(shí)且短視的市場(chǎng)策略、發(fā)展與制造的技術(shù)能力不足、忽視人力資源、以及政府與產(chǎn)業(yè)缺乏合作等。另外也有歸因于產(chǎn)業(yè)結構、匯率以及資金成本過(guò)高等。不管什么因素，美光皆成功地予以克服。

　　美光成立于1978年，此時(shí)正是日本DRAM產(chǎn)業(yè)成長(cháng)茁壯期。美光以設計能力見(jiàn)長(cháng)，之所以成功抵御日本的原因是它特殊降低成本的設計。美光專(zhuān)注在增加每一晶圓中的晶片數量，并極小化需要建立的層數，以此降低成本。此一設計能力足以與日本強大的制造能力匹敵。不像其他美國企業(yè)只會(huì )追求大而無(wú)當的創(chuàng )新，美光專(zhuān)注于發(fā)展降低成本的技術(shù)，使得在與日本廠(chǎng)商價(jià)格戰中不被打敗。

　　一直到1980年代中期，美光都還是一間小公司，即使追求降低成本，對于日本大規模的制造仍備感吃力。1986年，在其他9家美國公司皆倒閉后，美光采取其企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵一步，對日本提出反傾銷(xiāo)的控訴。最后日本與美國簽訂半導體貿易協(xié)議，規定日本在美銷(xiāo)售DRAM價(jià)格必須高于美國所訂立的公平價(jià)格。

　　美光由此協(xié)議得到很大的利益，不但重拾價(jià)格競爭力，其銷(xiāo)售額在1986至1988年間成長(cháng)了6倍。在價(jià)格保護下，其原先降低成本策略變得較不重要。反而若欲成為DRAM的全球領(lǐng)導者，必須從事產(chǎn)品的創(chuàng )新研發(fā)。因此，美光開(kāi)始改變策略，致力于開(kāi)發(fā)更高階的產(chǎn)品。1987年，美光成功開(kāi)發(fā)出1Mb DRAM;1991年開(kāi)始轉換成4Mb DRAM。同時(shí)，美光也像日本公司一樣開(kāi)始重視生產(chǎn)制程的改良。

　　在1990年代韓國三星崛起的期間，美光采取兩項重要策略，一為并購德儀半導體部門(mén)，另一為與英特爾策略聯(lián)盟。1998年，美光以8億美元購買(mǎi)德州儀器半導體部門(mén)，藉此獲得重要技術(shù)與研發(fā)能力，并增加規模分攤制造成本。1998年，美光更進(jìn)一步與英特爾結盟，由英特爾投資美光5億美元，從事下一世代記憶體產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)與生產(chǎn)。自此，美光與英特爾一直維持緊密的合作關(guān)系，確保美光在高階產(chǎn)品的市場(chǎng)。

　　1990年代，美光的布局仍限于美國。進(jìn)入21世紀，在三星威脅有增無(wú)減下，美光運用一連串的海外并購與合資，正式進(jìn)入全球布局的階段。主要對象為在DRAM競爭中敗退的日本廠(chǎng)商以及生產(chǎn)成本較低的臺灣廠(chǎng)商。美光并購了日本KMT、東芝在美國的半導體工廠(chǎng)、以及全球第三大廠(chǎng)爾必達;并購買(mǎi)臺灣華亞科的股權，與南亞科建立策略聯(lián)盟。尤其在2012年爾必達宣布破產(chǎn)后，美光以2,000億日圓收購，使市占率大幅增加。此也形成在DRAM領(lǐng)域由美日臺聯(lián)手對抗韓國的局勢。

　　美國密西根大學(xué)管理學(xué)教授A(yíng)llan Afuah指出，企業(yè)欲保護利益以繼續在市場(chǎng)存活的方法有二：一為持續降低成本;二為不斷進(jìn)行產(chǎn)品差異化。美光將兩種策略運用在不同時(shí)機上，甚至不同產(chǎn)品上，故而靈活的產(chǎn)品策略為其第一個(gè)不敗的秘密。

　　另一個(gè)不敗的秘密，為其全球布局策略。為因應韓國廠(chǎng)商的挑戰，美光善用各國廠(chǎng)商的競爭優(yōu)勢，整合成為本身的優(yōu)勢。因此可同時(shí)具有優(yōu)秀的技術(shù)能力與低成本的制造，使美光不再屬于某一特定國家，而擁有各國的特質(zhì)與優(yōu)勢，如此即可避免某國因本國條件不佳而整體產(chǎn)業(yè)被取代的情形。