手機供應鏈：伴“蘋(píng)”如伴虎?

　　今年(2015)5月18日英國金融時(shí)報(Financial Times)第13版以4/5的版面報導“Asian suppliers hostage to Apple patronage(亞洲供應商因沾蘋(píng)光而被鏈)”，主要內容在描述臺、日、韓、中的 iPhone 手機零件和裝配廠(chǎng)，如何地因雀“蘋(píng)”中選而光，同時(shí)也因“蘋(píng)”棄而苦的故事，令人有伴“蘋(píng)”如伴虎之感。此外，全球智慧手機市場(chǎng)似已呈現日益飽和的情況，再加上大陸的紅色供應鏈快速地崛起，所有臺日韓的手機供應鏈廠(chǎng)，似也有戰云密布之勢。

　　以下是報導摘要：

　　先細數iPhone分布于4地的供應鏈

　　a.臺灣

　　i.機殼：可成、鴻海集團、Castek

　　ii. 相機鏡頭：大立光

　　iii. 手機晶片代工：臺積電

　　iv. 軟式電路板：臺郡

　　v. 裝配：鴻海集團、和碩

　　b. 日本

　　i. 觸控面板：Japan Display

　　ii. Capacitor：Murata

　　iii. 相機感測器(Sensors)：新力(Sony)

　　c. 韓國

　　i. 手機晶片代工：三星

　　ii. 觸控面板：三星、LG Display

　　iii. 記憶體：三星、SK 海尼士

　　d. 大陸

　　i. 喇叭組合：AAC Tech

　　今(2015)年第1季iPhone手機較去年同期成長(cháng)40%，所以雀“蘋(píng)”中選的供應商如：日本Murata第1季的營(yíng)業(yè)利潤就較去年同期成長(cháng)116%;我國的大立光的營(yíng)業(yè)利潤則成長(cháng)61%;韓國LG Display更是成長(cháng)了8倍;報導第1段似乎想彰顯，凡沾上蘋(píng)果光者，業(yè)績(jì)便有如神助。

　　但蘋(píng)果供應商也常會(huì )因“蘋(píng)”棄而苦，例如日本做面板的“夏普(Sharp)”去年便因此虧了$19億美元;我國裝配 iPhone手機的鴻海，因和碩分食25%的裝配量而感受到壓力，同集團做機殼的公司(注：可能是鴻準。)，也因蘋(píng)果自2011 年起，逐步將訂單轉到可成以及Castek后，股價(jià)跌了69%;另我臺郡和臻鼎則因能供應蘋(píng)果更精密的觸控零件，而前景看好。

　　蘋(píng)果推出大螢幕手機后，目前市場(chǎng)上的高階智慧手機， iPhone 6可說(shuō)是一枝獨秀，其余各家品牌均為“蘋(píng)”所苦;而低階手機市場(chǎng)則被中國竄起的聯(lián)想、華為、小米或金立等所據;此外，全球智慧手機市場(chǎng)銷(xiāo)售量在 2013 年成長(cháng) 39%，2014年成長(cháng)28%后，似有趨緩現象，例如中國市場(chǎng)在2015年第1季只成長(cháng)了4%;昔日風(fēng)光的小米機更是史無(wú)前例的連著(zhù)2季的銷(xiāo)售衰退。所以匯豐商銀(HSBC)亞洲科技研究部門(mén)的主管 Steven Pelayo便曾大膽地預測今后3年，手機的銷(xiāo)售數將只能有個(gè)位數的成長(cháng)。

　　在手機市場(chǎng)日益飽和的情況下，臺日韓手機供應鏈的廠(chǎng)商，不管是否沾上蘋(píng)果光，除了因“蘋(píng)”神傷而忐忑不安外;再加上中國拼價(jià)的紅色供應鏈，也隨中國低價(jià)手機而興起，更是在供應鏈的競爭市場(chǎng)上，增添了許多戰云。如今各家無(wú)不嚴陣以待，卯足全力地盤(pán)算生存之道。

　　首先供應大陸中低價(jià)手機晶片的聯(lián)發(fā)科，以物美價(jià)廉襄助中國手機品牌大量地興起，所以該公司的業(yè)績(jì)在前2-3年間，如日中天;但2014年7月以后，則因大陸展訊(Spreatrum)的晶片開(kāi)始被中國手機品牌商采用，而大受影響。此外，小米、聯(lián)想等手機的相機鏡頭，則以自家人挺自家人的立場(chǎng)，紛紛改采寜波“舜宇光學(xué)(Sunny Optical)”的產(chǎn)品;不只如此，中國的手機裝配廠(chǎng)如：聞泰(Wingtech)和龍旗(Longcheer)等，也因中國手機市場(chǎng)的銷(xiāo)售趨緩，而開(kāi)始積極地爭取為他國的品牌代工。

　　韓國三星手機因iPhone 6大賣(mài)后，已風(fēng)光不再;致原本供應三星觸控面板的同國供應商Iljin Display，2014年的業(yè)績(jì)下滑62%;供應天線(xiàn)和照相鏡頭的Partron，同年的業(yè)績(jì)則下滑51%;另三星集團本身因手機部門(mén)業(yè)績(jì)大不如前，所以也盡量改采自家供應的零件，例如，最新的旗艦機Galaxy S6 的晶片，已舍高通(Qualcomm)的晶片，改采自家的Exynos 晶片。此外，三星也寄望能取代臺積電，替下一代的iPhone 7代工生產(chǎn)晶片。

　　觀(guān)察與解析：

　　多數臺灣人的天性勤奮肯拼，再加上制式溫良恭儉讓的教育，成就了過(guò)去以農業(yè)和制造業(yè)為骨干的經(jīng)濟發(fā)展;但我們的經(jīng)濟其實(shí)早已跨越過(guò)單純地要求“working hard”，就會(huì )有成就的階段，而來(lái)到講究智識、經(jīng)驗的累積、講求創(chuàng )新、研發(fā)、講戰略、打群架，除了“working hard”外，還要“working smart”的階段。許多人、許多年前，也都曾體會(huì )到這點(diǎn)而思轉變，這可從各行各業(yè)、各式各樣的口號，得到印證;但轉型的成效如何?大家有目共睹，心知肚明。

　　轉型的成效不彰，原因當然很多，筆者認為領(lǐng)導人缺乏能力，未能看清主客觀(guān)環(huán)境，勾劃出愿景和戰略;同時(shí)領(lǐng)導人也缺乏魅力、無(wú)法凝聚團隊力量，有效地運作，是其中重要因素。我們原有的社會(huì )本深受傳統、拘謹文化的薰陶，而學(xué)校教育又設計成只重抓考試重點(diǎn)、背教條、不重思辨的制度;結果思想活潑、個(gè)性進(jìn)取者大都在成長(cháng)的過(guò)程中被篩汰掉，而如今在各行各業(yè)熬出頭的領(lǐng)導階層，老實(shí)說(shuō)絕大多數都不是能大破大立，具有遠見(jiàn)、能“Think out of the box”的人。但團隊若缺乏好的領(lǐng)導人，則主觀(guān)上會(huì )對情勢認識不清，若客觀(guān)上又無(wú)家產(chǎn)可恃，或無(wú)既有得以有效運作的制度可循時(shí)，自然步伐零亂、無(wú)法大步向前，結果整體的利益當然不能鞏固或顧全。

　　美國蘋(píng)果是個(gè)品牌公司，賣(mài)形象、賣(mài)設計、賣(mài)研發(fā)、賣(mài)管理--尤其是行銷(xiāo)管理，該公司將亞洲各國各類(lèi)辛辛苦苦的有形做工，湊在一起，再以微薄的利潤委由鴻?；蚝痛T，做出大家競相追逐的高價(jià)產(chǎn)品，并擷取絕大部份的利潤成果，這種無(wú)形的組合功力，對華人社會(huì )來(lái)說(shuō)，真的怎么也學(xué)不會(huì )。但此類(lèi)成功企業(yè)的例子，卻在美歐社會(huì )中層出不窮，例如晚近家戶(hù)喻曉的 Google、Amazon、Facebook、Twitter、Tesla、Netflix、Skype 或 Uber 等。

　　若說(shuō)歐美人比我們聰明，我想本刊讀者群中，不乏久處歐美社會(huì )的人士，一定有許多人會(huì )不服氣;然而若以個(gè)人相比，歐美人的確不比我們聰明，但人家湊在一起的團隊，硬是比我們能呼風(fēng)喚雨，卻是個(gè)眼睜睜的事實(shí)。美歐企業(yè)無(wú)論是老板或夥計，荷包總能飽飽、形象顧得美美，走路有風(fēng)，說(shuō)起話(huà)來(lái)，大家都得聽(tīng);而我們供應鏈內實(shí)際動(dòng)手做活的，“working hard”的、成本控制得比誰(shuí)都精的、卻個(gè)個(gè)被封為“茅山道士”，常做到爆肝。

　　用供應鏈的依存關(guān)系從事產(chǎn)品制造，已是全球商業(yè)最流行的模式。不論是裁衣、制鞋、或縫包包等“Low tech”的產(chǎn)業(yè);或是拼電腦、裝手機的“High tech”產(chǎn)業(yè)。歐美的品牌商只負擔少數高薪的設計師、研發(fā)人員、查廠(chǎng)人員、行銷(xiāo)人員等，他們上班看起來(lái)比我們大學(xué)生上課還悠閑;但其余現場(chǎng)的生產(chǎn)設備投資、眾多工人的管理、生產(chǎn)管理、物料管理等煩瑣、低薪、高風(fēng)險的工作則委由亞洲制造或代工廠(chǎng)來(lái)做。好笑的是不管什么 tech，產(chǎn)品利潤的分配比率，大體都和蘋(píng)果相差不遠;而且大多數的供應商或代工者都要為“鏈”所苦，不但利潤薄弱，還得做得忐忑不安，隨時(shí)擔心會(huì )被隔壁鄰居取代。

　　翻開(kāi)歷史，供應鏈的鼻祖大概是從汽車(chē)制造的產(chǎn)業(yè)開(kāi)始;汽車(chē)產(chǎn)業(yè)的供應鏈關(guān)系少說(shuō)也有60年的歷史，如今這些供應鏈大致仍存在于先進(jìn)國家內，不但甚少外移，而且與制造商的共生關(guān)系既深也遠。汽車(chē)供應鏈的廠(chǎng)商分級認證、紀律嚴明，同時(shí)鏈內廠(chǎng)商的利潤率往往比裝配廠(chǎng)--通常也是品牌廠(chǎng)高。所以我們不禁要深思，同樣是用供應鏈依存的關(guān)系生產(chǎn)，為什么歐美公司對上歐美公司時(shí)，無(wú)論是共生關(guān)系的穩定度或利潤的分配比率，為什么會(huì )和歐美公司對上亞洲公司差得這么多?是什么樣的商業(yè)文化、法律制度、勞資關(guān)系、或企業(yè)的社會(huì )責任，造成這樣的結果?

　　臺灣人講情面，然而“有情常為無(wú)情苦”;所以我常自嘲說(shuō)：歐美人稱(chēng)贊臺灣人好客、有禮、社會(huì )溫暖等，其實(shí)往往是因揩我們油、占我們便宜而生的感觸;因為這些好處在別地不容易碰到。但在商言商，與歐美公司建立供應鏈的依存關(guān)系時(shí)，我們是不是須要這么地“有形常為無(wú)形勞”，似值得大家三思。

　　看到 Financial Times 的這篇報導，我們難免要問(wèn)：難道我們雇用幾十上百萬(wàn)的員工、投入數以百千億計的資本、擁有成千上萬(wàn)的生產(chǎn)專(zhuān)利的大老板們，都這般甘愿地負擔隨時(shí)被抽單的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險?他們不能聯(lián)合起來(lái)，把精打細算的本領(lǐng)用在對付歐美的品牌商上?若他們無(wú)心或無(wú)力主動(dòng)地爭取，是不是我們的經(jīng)濟、社會(huì )制度，也應比照歐美設計成要這些大老板們，不得不大聲地向品牌商議價(jià);而不是這般便宜行事地向內要求我們的員工，要一眛地委曲求全，以便向品牌商讓利?