深讀小米帝國：掌握供應鏈命脈 收購創(chuàng )業(yè)公司引反感

　　小米的敵人

　　雷軍希望在一個(gè)朋友非常多、不那么敵意的環(huán)境里成長(cháng)，但現實(shí)中，他“只能看敵意的力量和自己誰(shuí)跑得更快?！?/p>

　　在小米推出之初，外界并沒(méi)有充分意識到其擴張的空間——行業(yè)的規律是，擅長(cháng)做產(chǎn)品的公司只做產(chǎn)品，而那些決心做平臺的公司則從行動(dòng)之初就明確了自己的身份。

　　過(guò)去的一年中，小米的生態(tài)鏈部門(mén)在全國各個(gè)城市搜尋可以被收購的對象，這引來(lái)了創(chuàng )業(yè)公司的反感，并經(jīng)歷了一場(chǎng)聲勢浩大的集中批判。

　　當小米從20家公司中選擇1家來(lái)投資，它對這家公司輸出小米的品牌、全國第三大電商的流量、供應鏈資源以及賴(lài)以成功的“小米模式”和“小米價(jià)值觀(guān)”。這些小米生態(tài)鏈中的企業(yè)就像一支支裝備優(yōu)良的雇傭軍，天生具備了成為細分領(lǐng)域寡頭的實(shí)力與野心，小米移動(dòng)電源、小米手環(huán)都成功了。所以人們質(zhì)疑，這對另外19家公司是不公平的。

　　同行們看來(lái)，這更是可笑的戰略選擇。聯(lián)想的楊元慶和華為的余承東都對此表示，這是一種“不可理解”和“貪婪”的舉動(dòng)。

　　他們認為，行業(yè)的顛覆者首先一定是開(kāi)放的，而小米似乎更想要建立一個(gè)有圍墻的花園。對此雷軍還糾正了，他說(shuō)，小米建筑的不是圍墻，而是圍欄，前者更適合用來(lái)形容蘋(píng)果。

　　沒(méi)錯，如果以傳統IT巨頭的經(jīng)驗看，小米很可能失敗。但問(wèn)題是，新的智能硬件時(shí)代一定會(huì )重復IT業(yè)的歷史嗎?

　　很少有人敢于對此給出一個(gè)明確的答案。對于未來(lái)，所有人只能看清方向，但誰(shuí)也不知道下一個(gè)爆發(fā)點(diǎn)是什么。蘋(píng)果賭在了Applewatch上，但這不一定是對的。

　　“你無(wú)法去瞄準，只能把閃光點(diǎn)通通投上?！眲⒌抡f(shuō)，小米想的是——你布局了，你就不會(huì )掉隊。畢竟，智能手機的增長(cháng)在放緩，行業(yè)在衰落，所有的手機廠(chǎng)商都必須直視這一趨勢。從這點(diǎn)來(lái)看，華為終端部門(mén)布局的還是過(guò)去，而小米的平臺擴張則是面向可能的未來(lái)。

　　這個(gè)思路非?！癇AT”，也頗具中國特色。中國公司善于做平臺，他們習慣于通過(guò)市場(chǎng)占有率和流量來(lái)擴張，而不是技術(shù)和專(zhuān)利，他們總是在自來(lái)水管中切一段，有水流過(guò)就有收入，比如阿里巴巴、騰訊。你可以將其視為貪婪，或是無(wú)奈，因為在中國，你創(chuàng )造的任何東西都會(huì )被人山寨，無(wú)論是產(chǎn)品還是商業(yè)模式，只有市場(chǎng)占有率獲取的溢價(jià)是實(shí)實(shí)在在的。

　　西方公司較少采用這樣的做法。比如蘋(píng)果，它沒(méi)有硬件生態(tài)，只有軟件生態(tài)。蘋(píng)果不授權其他公司用它的品牌來(lái)生產(chǎn)產(chǎn)品，所以你不會(huì )看到蘋(píng)果牌的充電器，它只將線(xiàn)下渠道開(kāi)放給了某些品牌。你可以將其視為一種“局部開(kāi)放”，它的目的是通過(guò)清晰、公開(kāi)的規則來(lái)控制品質(zhì)，但它讓用戶(hù)自己選擇，而不是代替用戶(hù)來(lái)選擇。

　　小米的方式具有更強的硬件擴張性，它可以迅速帶來(lái)規模的擴大，而且，當它投資了100家不同行業(yè)的企業(yè)，這意味著(zhù)它可以賺取100個(gè)行業(yè)的利潤。據了解，小米與部分生態(tài)鏈企業(yè)(特指在小米網(wǎng)上銷(xiāo)售產(chǎn)品)的利潤分成比例是五比五。

　　以小米電源為例，上市一年銷(xiāo)量突破了1000萬(wàn)，以每臺電源售價(jià)69元計算，其銷(xiāo)售額在6.9億元人民幣上下。其最初是貼近成本定價(jià)，但是隨著(zhù)規模擴大，毛利在不斷上升，這將是一筆客觀(guān)的收入。

　　在小米連續推出了幾款成功的生態(tài)鏈產(chǎn)品之后，你會(huì )發(fā)現一個(gè)有趣的局面——無(wú)論是傳統巨頭還是互聯(lián)網(wǎng)巨頭，所有兼具實(shí)力和野心的競爭者們都入場(chǎng)了，他們一方面站在小米的對立面，另一方面他們承認，是小米啟發(fā)了他們如何通過(guò)靠搭建一個(gè)生態(tài)來(lái)進(jìn)入炙手可熱的硬件領(lǐng)域。

　　這些競爭者們都是誰(shuí)?從外部看，小米潛在的敵人有三類(lèi)，一類(lèi)是海爾、聯(lián)想、三星這樣的傳統家電、IT廠(chǎng)商，另一類(lèi)是BAT、京東等互聯(lián)網(wǎng)背景的巨頭，再一類(lèi)則是成千上萬(wàn)的智能硬件創(chuàng )業(yè)公司。

　　傳統的IT巨頭擁有品牌、渠道和供應鏈優(yōu)勢，但他們的軟肋在于互聯(lián)網(wǎng)，這些企業(yè)往往既缺乏一個(gè)流量入口，也缺乏一個(gè)電商平臺。對于海爾或是格力這樣的廠(chǎng)商來(lái)說(shuō)，所謂智能硬件不過(guò)是從變頻空調到智能空調的產(chǎn)品升級。

　　BAT則恰恰相反，他們擁有互聯(lián)網(wǎng)基因，但并不擅長(cháng)硬件。所以他們通常會(huì )選擇聯(lián)合一家擁有供應鏈優(yōu)勢的傳統廠(chǎng)商，比如，阿里和魅族的合作，360和酷派的合作。但太多的歷史證明，來(lái)自大公司急迫且善變的需求，往往會(huì )讓兩者都處于困境之中。

　　創(chuàng )業(yè)公司的優(yōu)勢在于他們聚焦垂直領(lǐng)域，擁有一定的技術(shù)和用戶(hù)壁壘。在智能硬件領(lǐng)域，每年都有上萬(wàn)個(gè)新品推出，從智能燈泡到智能插座到智能自行車(chē)，但他們的弱點(diǎn)是——普遍缺少資金和資源，難以從單品擴展到平臺。

　　再來(lái)看來(lái)自小米內部的敵人，這種相對封閉的擴張方式本身帶來(lái)了一種不可控的風(fēng)險。其根源在于，它所投資的這100家企業(yè)是小米而非用戶(hù)選擇的，因此其中必然會(huì )有失敗。

　　背負眾多爭議與不解，小米到底想做什么?

　　小米搭建的生態(tài)平臺至少包括了三個(gè)標準：一是在多個(gè)硬件領(lǐng)域誕生了強勢的子品牌，觸角從垂直延伸到新型的硬件市場(chǎng);二是軟件上發(fā)展出了一個(gè)強勢的內容平臺;三是上述兩個(gè)平臺深度結合，內容、運營(yíng)、渠道、品牌和硬件全面打通，形成更大的價(jià)值。

　　小米正在走過(guò)一段黑暗的夜路，它的身后是舊的手機業(yè)務(wù)增長(cháng)在放緩，華為和其他廠(chǎng)商的圍剿在加劇，而前方生態(tài)還未真正形成，內容和硬件也沒(méi)有打通。

　　一位小米生態(tài)鏈部門(mén)的員工說(shuō)，雷軍總是希望可以在一個(gè)朋友非常多，不那么敵意的環(huán)境里成長(cháng)。但現實(shí)是，“只能看敵意的力量和自己誰(shuí)跑得更快?！?/p>

　　“如果新的平臺誕生，對方一定是用開(kāi)放來(lái)和小米競爭?！被ヂ?lián)網(wǎng)資深評論者洪波告訴筆者，今天小米是國內唯一的硬件平臺，從長(cháng)遠來(lái)看，外部一定會(huì )有新的硬件平臺誕生。而真正的平臺生態(tài)不是通過(guò)控股來(lái)控制，也不是通過(guò)提供某一種智能模塊來(lái)控制，而要提供規則、標準以及開(kāi)放全部的核心服務(wù)能力，這樣才能吸引、留住大量玩家。

　　今天，小米也正在嘗試一定程度的開(kāi)放，比如推出接口和智能模塊，嘗試連接一切硬件?！靶∶浊澜K有一天會(huì )向全部公司開(kāi)放?！眲⒌抡f(shuō)，他們不選擇在此時(shí)全部開(kāi)放，因為沒(méi)有成功概率的開(kāi)放都是偽開(kāi)放，而這一百家公司正是整個(gè)行業(yè)的試驗品。

　　去年年底，小米內部人士告訴筆者，雷軍很焦慮，這種焦慮并沒(méi)有隨著(zhù)小米奪得中國智能手機市場(chǎng)銷(xiāo)量第一而緩解?，F在來(lái)看，他的焦慮是有道理的，因為此時(shí)正是小米最脆弱的時(shí)候。