深讀小米帝國：掌握供應鏈命脈 收購創(chuàng )業(yè)公司引反感

　　小米的管理

　　小米松散的、以人為核心的管理模式?jīng)Q定了其無(wú)法在內部同時(shí)進(jìn)行批量、大規模的產(chǎn)品線(xiàn)擴張，如果它不想讓自己陷入泥沼，外部擴張就成了最佳選擇

　　在小米，制度不是核心，雷軍才是。

　　對外謙遜有加的雷軍在管理上更多體現了強勢、霸道的一面。他主要負責“兩頭”——戰略和產(chǎn)品細節，并在小米所有的決策中擁有最終決定權。

　　一位與雷軍相識多年的人士告訴筆者，雷軍曾說(shuō)過(guò)，過(guò)去的行業(yè)是慢的，允許你有時(shí)間以制度來(lái)保證周期很長(cháng)的項目。但現在速度太快，需要隨時(shí)可以調整的模式，這要求他必須一直管到底。最后卻也格外重要的一點(diǎn)：他體驗過(guò)被互聯(lián)網(wǎng)公司輕盈超越的挫敗感，所以他要求一切都必須是快的、新的。

　　小米的員工上下班從不打卡，但也要承受高工作壓力，他們的工作時(shí)間普遍是“朝十晚十”，即早10點(diǎn)上班，晚10點(diǎn)下班。通常，夜色籠罩的清河小營(yíng)只有小米總部一棟大樓亮著(zhù)光，隨著(zhù)員工增長(cháng)，后來(lái)又變成了三棟。

　　一位員工稱(chēng)，公司發(fā)展太快了，如果哪一個(gè)環(huán)節慢下來(lái)，他們就會(huì )給它貼上標簽，稱(chēng)之為“瓶頸”，如果這個(gè)“瓶頸”是人為造成的，他們會(huì )直接告訴他——你成了公司的瓶頸。

　　“你總能體會(huì )到雷軍那種因為亢奮、焦慮所帶來(lái)的強迫感?！币晃唤咏总姷娜耸扛嬖V筆者，在錘子手機發(fā)布會(huì )結束后的次日凌晨，他接到了雷軍的電話(huà)，雷軍反復問(wèn)他：“你覺(jué)得錘子會(huì )對行業(yè)有什么影響?”

　　不難想象，對于這位花了20年時(shí)間才實(shí)現今日成績(jì)的企業(yè)家而言，離夢(mèng)想只差一步意味這什么?！罢麄€(gè)公司都處在非常饑渴的狀態(tài)，紅著(zhù)眼睛向前跑，而雷軍永遠是沖在最前面的那一個(gè)?！绷硪晃蝗昵凹尤胄∶椎膯T工說(shuō)。

　　這名員工說(shuō)，什么時(shí)候雷軍慢下來(lái)了，整個(gè)公司都會(huì )感到害怕。他也有猶豫的時(shí)候，他經(jīng)常一邊喝著(zhù)可樂(lè )，一邊不停地擦桌上的灰塵，他會(huì )把同一個(gè)問(wèn)題連續問(wèn)上10遍，但是你根本不用回答他，因為他會(huì )一遍一遍重復自己的觀(guān)點(diǎn)，他心里早就有了答案。

　　雷軍的管理風(fēng)格和思路形成于金山時(shí)期，而金山曾被聯(lián)想控股，所以深受聯(lián)想影響，是經(jīng)典的流程化管理，其基本邏輯是通過(guò)管理優(yōu)化達到成本降低。小米時(shí)期的雷軍留下了聯(lián)想的精華——建班子、定戰略、帶隊伍以及“復盤(pán)”，也保留了金山時(shí)期的管理風(fēng)格——身先士卒、以身作則、將心比心。其余全部拋棄。

　　小米內部曾流傳一個(gè)故事，早年下屬在幫雷軍辦公室搬家時(shí)，書(shū)架上書(shū)的擺放次序，都與搬家前絲毫不差。這種核心員工對雷軍的高度認同感和忠誠，是讓其可隨時(shí)調轉方向、調整戰略，以全員之力完成目標的原因之一。

　　在組織架構上，小米摒棄了傳統公司通過(guò)制度、流程來(lái)保持控制力的樹(shù)狀結構，小米的架構直面用戶(hù)，是一種以人為核心的扁平化管理模式。雷軍將權力下放給七位合伙人，類(lèi)似于“地方自治”，合伙人擁有較大自主權，且不互相干預。同時(shí)，業(yè)務(wù)部門(mén)內沒(méi)有層級關(guān)系、職級名稱(chēng)、不考察KPI，所有人看上去都是平等的。雷軍說(shuō)，小米的架構只有三層：聯(lián)合創(chuàng )始人-部門(mén)負責人—員工。

　　小米的聯(lián)合創(chuàng )始人按照各自擅長(cháng)的領(lǐng)域和能力，分管2-3塊業(yè)務(wù)。比如林斌負責戰略合作;黎萬(wàn)強負責小米網(wǎng)和市場(chǎng)(現歸林斌負責);洪鋒負責MIUI;黃江吉(KK)負責Wi-Fi模組、云、路由器;周光平負責手機硬件、供應鏈(現供應鏈由雷軍直接負責);劉德負責工業(yè)設計、生態(tài)鏈，王川負責小米電視、盒子以及內容。

　　你可以從中看到Google和蘋(píng)果的影子。前者在2008年開(kāi)始了去中心化調整，解散了負責協(xié)調工作的運營(yíng)委員會(huì )(OC)，將權力分割成幾個(gè)PA(產(chǎn)品中心)，各自由一個(gè)副總裁來(lái)負責。以前在OC中相互影響的高層變?yōu)閱尉€(xiàn)通往CEO，以提高溝通效率和積極性。同時(shí)，小米這種以功能而非分部制來(lái)劃分的模式又類(lèi)似于蘋(píng)果，喬布斯討厭類(lèi)似勢力范圍分割的體制，希望形成一個(gè)完整的蘋(píng)果、一個(gè)戰略、一種信息，小米借鑒了這一點(diǎn)。

　　但蘋(píng)果的缺陷在于高度中央集權，Google內部因為自主形成的項目過(guò)多所以非?；靵y，存在著(zhù)大量“雙重領(lǐng)導”。小米通過(guò)向合伙人來(lái)分權，以及讓合伙人來(lái)控制員工在“一定限度之內的無(wú)章法”，規避了上述兩者的缺點(diǎn)。

　　小米已經(jīng)是一家擁有8000名員工的大型公司，通過(guò)合伙人來(lái)掌管公司的好處在于可以互相制衡、人盡其用，同時(shí)效率極高。但缺點(diǎn)在于，如果合伙人能力不夠就會(huì )極大制約其所管轄業(yè)務(wù)的發(fā)展，并且，容易帶來(lái)內部競爭。

　　在小米，聯(lián)合創(chuàng )始人大致分為兩大流派，一派以黎萬(wàn)強為主，成長(cháng)于充滿(mǎn)著(zhù)機遇、匪氣和創(chuàng )新精神的中關(guān)村。另一派以林斌為主，他們主要來(lái)自Google、微軟、摩托羅拉等國際巨頭，擁有一整套嚴絲合縫的思維體系和管理哲學(xué)。雷鋒網(wǎng)創(chuàng )始人、《沸騰十五年》作者林軍說(shuō)，兩派在早期曾經(jīng)歷一段磨合期，起初連是否要加班也有過(guò)爭論。

　　黎萬(wàn)強在很長(cháng)時(shí)間內扮演著(zhù)小米二號代言人的角色，他去年著(zhù)書(shū)《參與感》，三個(gè)月就賣(mài)了40萬(wàn)本。去年底，黎萬(wàn)強離開(kāi)小米前往硅谷深造，小米電商業(yè)務(wù)歸至林斌麾下。一直負責后臺業(yè)務(wù)的林斌開(kāi)始頻繁露面，并在近期代表小米發(fā)布了智能家庭一組新品。

　　王川是最后加入小米的合伙人，他曾是電子書(shū)閱讀器多看的創(chuàng )始人。小米電視團隊相對獨立，在距離小米本部11公里之外的北苑媒體村辦公，近日才將遷回本部。據一位小米內部人士稱(chēng)，王川是雷軍故交，也是圈內創(chuàng )業(yè)元老，個(gè)性驕傲、剛烈，雖然較晚加入小米，但對外部競爭者的業(yè)務(wù)爭搶較主動(dòng)、激烈。

　　去年，王川一手創(chuàng )立的多看項目歸于洪鋒手下，同時(shí)，電視業(yè)務(wù)進(jìn)展較為不順，足以想象其壓力。近日，隨著(zhù)小米新電視的發(fā)布，王川才謹慎對外表示，小米電視“及格”了。

　　上述人士稱(chēng)，近期一系列事件都意味著(zhù)小米的重心從營(yíng)銷(xiāo)、市場(chǎng)逐漸向海外市場(chǎng)、生態(tài)鏈轉移，林斌、劉德在小米內部的分量變重。

　　小米內部，還有兩位至關(guān)重要的核心人物——周光平和洪鋒，兩人極少露面。前者負責手機環(huán)節中最重要的硬件和研發(fā)管理，后者負責MIUI。周光平為人易相處，其部門(mén)與世無(wú)爭，但他對外部評價(jià)很是在意，曾有用戶(hù)在網(wǎng)上渲染小米手機的信號很差，周光平甚是生氣，一度想要去起訴該用戶(hù)。洪鋒曾是Google 3D街景地圖的產(chǎn)品經(jīng)理，小米員工評價(jià)他面色深沉，少喜形于色，但行事不打折扣，也不愛(ài)爭辯。周光平和洪鋒就如同雷軍的左膀右臂。

　　人們的確看到了這種開(kāi)放、扁平架構所帶來(lái)的好處。但是，當智能家居的浪潮就在眼前，而小米不希望錯過(guò)任何一個(gè)有可能爆發(fā)的細分領(lǐng)域時(shí)，他們很快意識到這種架構的局限性。

　　如果IBM或者三星決定要進(jìn)軍100個(gè)智能硬件領(lǐng)域時(shí)，他們的做法是——成立100個(gè)項目組，上萬(wàn)人的研究院為此提供支持，清晰的層級和組織關(guān)系可以保證每一項業(yè)務(wù)能從中央獲取必要的資源，而且，相互之間的關(guān)系是對等的。當然，最終的結果可能是100個(gè)項目失敗了99個(gè)。

　　而對于小米這樣隨意、人治的架構，決定了它無(wú)法在內部進(jìn)行大規模、批量的產(chǎn)品線(xiàn)擴張，因為它沒(méi)有可以支撐大批量擴張的流程和機制。

　　小米最終選擇了投資第三方而非內部擴張。這其中很重要的原因是雷軍不希望小米成為一家大公司，大公司有大公司病，看看諾基亞就知道了。隨著(zhù)產(chǎn)業(yè)鏈的成熟，大而全的壟斷者將面臨成本的日益高昂，最終技術(shù)優(yōu)勢被消解，敗給了小而專(zhuān)注的野蠻人。

　　在中國的科技界，在硬件領(lǐng)域，華為就是像IBM這樣的存在。適應了企業(yè)市場(chǎng)的傳統科技巨頭，往往由于組織架構的臃腫，最終都面臨一個(gè)問(wèn)題：他們無(wú)法滿(mǎn)足消費者市場(chǎng)對產(chǎn)品變化需求的快速反應。這也是為什么華為要將子品牌榮耀獨立成子公司來(lái)發(fā)展的原因。

　　華為終端董事長(cháng)余承東說(shuō),“看不懂小米，我們就貼著(zhù)它打?！比A為希望在榮耀身上復制小米，包括組織架構。一個(gè)令人印象深刻的場(chǎng)景是，榮耀發(fā)布Outdoor時(shí)，這名加入華為21年的高管登場(chǎng)時(shí)被一群比基尼女郎簇擁著(zhù)，打著(zhù)傘穿過(guò)了人工布置水簾洞。