鄧德?。焊嬖V雷軍 小米戰略偏航了

　　摘要：

　　"小米違背顧客心智去發(fā)展，是必然要經(jīng)歷失敗的。"

　　采訪(fǎng)伊始，特勞特中國公司總經(jīng)理鄧德隆就先聲奪人。他自信地說(shuō)："我可以預見(jiàn)到已經(jīng)發(fā)生的未來(lái)，小米盒子、電視、平板，是做不好的，很難有很大的作為，我這個(gè)擲地有聲的結論絕對經(jīng)得起歷史的檢驗。因為他沒(méi)有一套相應的戰略為之護航。"

　　如果是別人說(shuō)這番話(huà)，八成會(huì )被認為是說(shuō)胡話(huà)，或者是借機炒作。因為此時(shí)的小米是當下最紅的科技公司。但鄧德隆說(shuō)出這番話(huà)，卻讓人不得不認真對待。因為他 曾運用"定位"理論，為東阿阿膠集團、加多寶(原王老吉)、方太廚電、香飄飄奶茶等企業(yè)提供一系列成功的品牌戰略服務(wù)，特別是加多寶(原王老吉)的成功， 讓鄧德隆的話(huà)多了番底氣。

　　鄧德隆曾在多個(gè)場(chǎng)合公開(kāi)質(zhì)疑一些互聯(lián)網(wǎng)公司的戰略發(fā)展，剛剛在第六屆中國商業(yè)領(lǐng)袖論壇上做了演講的鄧德隆，風(fēng)塵仆仆從上海飛赴北京接受了搜狐財經(jīng)的獨家專(zhuān)訪(fǎng)。

　　"我特別希望雷軍好，所以才寫(xiě)文章，寫(xiě)得比較激烈，希望能夠刺激一下雷軍，讓他知道其實(shí)已經(jīng)出大問(wèn)題了!"他想提醒一下互聯(lián)網(wǎng)新貴——"你已經(jīng)偏離了戰略軌道。"

　　就是不知道，這次，歷史站在哪一邊。

　　"雷軍要向馬云學(xué)習"

　　鄧德隆自信歷史會(huì )站在他這邊。

　　他曾批判TCL花巨資打造企業(yè)"新形象"，曾整體否認娃哈哈的品牌延伸戰略，還一針見(jiàn)血指出春蘭從空調行業(yè)老大地位滑落的癥結。他就像個(gè)"憤青"，把許多知名的中國企業(yè)都數落個(gè)遍，自信的底氣就源于他從特勞特那里學(xué)來(lái)的"定位"理論，以及踐行的成績(jì)。

　　他和團隊給加多寶(原王老吉)做戰略定位咨詢(xún)，花了整整七年時(shí)間，幫助偏居一隅、年銷(xiāo)售額只有1.5億的廣東飲料小廠(chǎng)，一躍成為中國罐裝飲料的龍頭老 大，10年時(shí)間，幫助加多寶做到200億規模。一年時(shí)間，他和團隊協(xié)助香飄飄奶茶將銷(xiāo)量翻了一番，達7億杯，號稱(chēng)可以繞地球兩圈。方太超越西門(mén)子成為高端 廚電領(lǐng)導品牌。

　　但他批判的小米科技，更是近年來(lái)被人按"像素級"復制的商業(yè)奇跡，創(chuàng )始人雷軍用4年時(shí)間，將小米手機的銷(xiāo)售額從零變成700多億。

　　兩個(gè)商業(yè)奇跡，一個(gè)來(lái)自傳統的飲料行業(yè)，一個(gè)是科技公司;對壘雙方，一個(gè)是"定位理論"的成功實(shí)踐者，一個(gè)手握當紅"互聯(lián)網(wǎng)思維"。鄧德隆隔空喊話(huà)，雷 軍未見(jiàn)回應。鄧德隆自詡"我沒(méi)有讓他請教我的意思，只是提醒他戰略上已經(jīng)出了大問(wèn)題，而且這些問(wèn)題是致命的戰略問(wèn)題。我特別希望小米好，中國這個(gè)時(shí)代就是 靠企業(yè)家。"

　　那么，在鄧德隆看來(lái)，小米出了什么"致命的戰略問(wèn)題"呢?

　　"我們現在想到小米，會(huì )想到什么?一定是手機，而且是直銷(xiāo) 的手機。顧客的心智對品牌定位了，那么，所有戰略和其他資源都要圍繞這個(gè)定位展開(kāi)，不能一廂情愿說(shuō)要做平臺，要做生態(tài)。做企業(yè)不能從自己出發(fā)，一定從顧 客、潛在用戶(hù)的心智定位出發(fā)。"在鄧德隆看來(lái)，小米的平臺和生態(tài)戰略侵蝕的正是小米賴(lài)以迅速崛起的"直銷(xiāo)手機"定位。

　　定位理論源于美國商業(yè)戰 略專(zhuān)家杰克·特勞特在1969年的《通用電氣為何不聽(tīng)忠告》的論文，該論文開(kāi)創(chuàng )了定位理論，并在四十多年的實(shí)戰中不斷完善。因為機緣巧合和不懈努力，鄧德 隆成了特勞特的中國合伙人。根據該理論——企業(yè)競爭的戰場(chǎng)不在貨架，也不在于促銷(xiāo)季，更非廣告公關(guān)戰，而在于消費者的心智，在于消費者對品牌的認知，品牌 創(chuàng )建于顧客心智之中。

　　一語(yǔ)蔽之就是：品牌的意義也即在顧客心智中代表某個(gè)品類(lèi)，進(jìn)而成為顧客消費某個(gè)品類(lèi)的首選。比如，說(shuō)到可樂(lè )，你會(huì )首先想 到可口可樂(lè );說(shuō)到?jīng)霾?，你?huì )首先想到加多寶。企業(yè)要做的就是"定位"——就如同《盜夢(mèng)空間》里在最底層意識里植入思想一般，在消費者心中牢牢植入不可磨滅 的印象。

　　鄧德隆認為小米在廣大消費者心目中的定位，就是"直銷(xiāo)手機"。利用互聯(lián)網(wǎng)來(lái)直銷(xiāo)手機，省去中間環(huán)節費用，低價(jià)，讓顧客覺(jué)得性?xún)r(jià)比高。 低價(jià)是"直銷(xiāo)手機"定位帶來(lái)的結果。也就是說(shuō)，它是因為作為"直銷(xiāo)手機"而低價(jià)，而并不代表小米等于性?xún)r(jià)比高的手機，更不意味著(zhù)它可以將高性?xún)r(jià)比概念延伸 到任何其他產(chǎn)品線(xiàn)。

　　顯然，這與雷軍一直強調小米手機的定位不同，在雷軍的定義里，小米是一款"為發(fā)燒而生"的手機。兩人的判斷不同，導致了對其后戰略的分歧。

　　根據定位理論，實(shí)施品牌延伸，長(cháng)期來(lái)看將導致顧客心智認知混淆，模糊品牌認知，最終破壞品牌苦心培育的心智資源，使品牌貶值。此前，鄧德隆和他的團隊在 加多寶、香飄飄實(shí)踐中，就曾勸說(shuō)公司領(lǐng)導人毫不留情砍掉與主攻業(yè)務(wù)之外的業(yè)務(wù)，哪怕那些業(yè)務(wù)的規模都已經(jīng)過(guò)億。香飄飄砍掉了奶茶連鎖店、年糕、房地產(chǎn)。加 多寶更是在連續10年保持鐵罐裝不變。其目的就在于要在消費者心目中牢牢植入品牌認知。在鄧德隆看來(lái)，這些細分的市場(chǎng)空間已經(jīng)足夠大，深耕下去，還能牢牢 控制市場(chǎng)，這也是加多寶一罐涼茶能賣(mài)200多億的秘密。

　　在擁有數千億規模的手機市場(chǎng)中，能堅守好陣地、保住基本面，已經(jīng)尚屬非常不易，在鄧德 隆看來(lái)，尚未達到行業(yè)領(lǐng)導地位的小米，這時(shí)候貿然將品牌延伸到平板、電視、路由器等領(lǐng)域，甚至做起了智能家居，都以單一品牌全覆蓋，這樣做的后果就是—— 在各條產(chǎn)品線(xiàn)發(fā)力越猛，消費者對該品牌的認知就越模糊，提起小米卻沒(méi)一個(gè)清晰的"做什么"的印象，對品牌的根系破壞就越厲害。

　　事實(shí)上，雷軍也一直強調他的"互聯(lián)網(wǎng)思維"是：專(zhuān)注、極致、快、口碑。強調打造"爆款"。但當小米手機以驚人速度崛起后，雷軍認為他可以復制小米手機的成功到其他硬件領(lǐng)域，并且圍繞著(zhù)小米手機，形成一個(gè)閉環(huán)的智能硬件生態(tài)圈。

　　鄧德隆顯然并不這么認為。此前他就表示，娃哈哈與香港達利集團聯(lián)手高調推出娃哈哈童裝，沒(méi)有取得預期成果;茅臺品牌如日中天，無(wú)法幫助茅臺啤酒、茅臺紅 酒實(shí)現市場(chǎng)突破，根本原因也是品牌延伸并不能借用到品牌在另一個(gè)領(lǐng)域中的聲譽(yù)。更重要的是，這會(huì )反噬原品牌的價(jià)值——這娃哈哈，到底是賣(mài)純凈水的?還是賣(mài) 童裝的?被搞糊涂了。

　　同理，單一品牌覆蓋所有產(chǎn)品，也會(huì )引來(lái)這個(gè)認知失調和形象模糊。