鄧德?。焊嬖V雷軍 小米戰略偏航了

　　如果主營(yíng)業(yè)務(wù)做得非常好，需要延伸時(shí)，鄧德 隆建議"雷軍要向馬云學(xué)習，用一個(gè)新的定位、一個(gè)新的品牌、一套新的戰略把握其他行業(yè)的機會(huì )，馬云并不是把所有的產(chǎn)品都冠上淘寶的名字，比如淘寶支付、淘 寶旗艦店，而是阿里巴巴、淘寶、天貓、支付寶，在每一個(gè)地方都有戰略定位，圍繞它有套環(huán)環(huán)相扣的戰略配稱(chēng)，從而建立起強大的品牌群。"

　　加多寶也是在堅守近10年的紅罐涼茶后，才在2010年，推出"昆侖山"礦泉水。

　　在科技界摸爬滾打多年，雷軍不會(huì )沒(méi)注意到這點(diǎn)。雖然近期以來(lái)，小米接連推出平板、手環(huán)、空氣凈化器等諸多產(chǎn)品，但在手機布局上，除了主力的小米手機外， 在低端上以紅米為品牌，最近又推出"高端"定位的小米NOTE。雷軍似乎要打造一個(gè)：低端—紅米、最具性?xún)r(jià)比—小米、高端—小米NOTE的品牌矩陣，覆蓋 高中低端，又有一定的隔離。

　　對此，鄧德隆說(shuō)："我幾乎可以肯定的告訴大家，這是成功不了的，本來(lái)在2000、3000元這個(gè)中高端市場(chǎng)小米是有一點(diǎn)機會(huì )，但是它推出紅米手機后就完全沒(méi)機會(huì )了。"

　　他給出了理由："看小米的成績(jì)單就知道，手機臺數增長(cháng)3倍，但營(yíng)業(yè)額只增2倍。就是說(shuō)紅米增長(cháng)得太快，這是一種肥肉型增長(cháng)，實(shí)際上把小米的戰略潛力透支 掉了。原本，小米在顧客心智中是通過(guò)網(wǎng)絡(luò )直銷(xiāo)的手機，是一個(gè)比較HOT，有一定時(shí)尚的品牌，但是紅米推出，把小米直接拉到是一個(gè)便宜貨的認知之中，別忘 了，特勞特先生的告誡，商戰不是產(chǎn)品之戰，而是認知之戰。"

　　他進(jìn)一步指出，如果品牌在潛在用戶(hù)心智中已經(jīng)被定位為"便宜貨"，這時(shí)候再推出高 價(jià)產(chǎn)品，已經(jīng)嚴重違背了潛在用戶(hù)的心智定位，是很難成功的。"缺什么，就補什么。越想做高端機，越想證明自己并不是便宜貨，也有旗艦機，但旗艦機熱銷(xiāo)是根 本實(shí)現不了的，這就導致大家認為小米就是賣(mài)不了高端，就越是作實(shí)了便宜貨的認知。"

　　圍繞著(zhù)小米模式的爭論，鄧德隆試圖在證明——定位理論同樣 適用于互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，加多寶的傳奇在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代依舊可以復制。他曾說(shuō)，"移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的來(lái)臨，真正開(kāi)啟了定位時(shí)代來(lái)臨的序幕。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)使競爭與信息猛然 劇增，可以說(shuō)，沒(méi)有定位的品牌根本不可能生存，反之擁有定位的品牌，全世界的大門(mén)都將被你打開(kāi)。"

　　"雷軍正在走在春蘭的路上，我要給董小姐支支招"

　　因為在鄧德隆看來(lái)，商業(yè)本質(zhì)就是搶奪占領(lǐng)人們的心智，無(wú)論是在"傳統行業(yè)"還是"互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟"里。

　　2013年12月份的"中國經(jīng)濟年度人物"頒獎典禮上，格力集團董事長(cháng)董明珠與雷軍約賭10億。賭的是，"五年之內，如果小米的營(yíng)業(yè)額超過(guò)格力，董明珠輸雷軍10億，反之亦然。"

　　原本井水不犯河水的"賣(mài)手機的"和"賣(mài)空調的"掐了起來(lái)。這被很多評論家視為是"傳統行業(yè)"和"互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟"的對掐。一年后，"賣(mài)手機的"將戰火燒到 了"賣(mài)空調的"家門(mén)口。2014年12月14日，格力的"死對頭"美的集團發(fā)布公告，宣布與小米科技有限公司達成戰略合作，美的向小米科技定向增發(fā) 5500萬(wàn)股，發(fā)行完成后，小米科技將持有美的集團1.29%的股份。很多人認為小米和美的的聯(lián)姻，是強強聯(lián)合，會(huì )在智能家居領(lǐng)域大展拳腳，目標直指格 力。

　　鄧德隆卻不這么看,"我搞不懂這怎么叫強強聯(lián)合?這種跨界合作并不是不行，現在還要進(jìn)一步觀(guān)察，但這種聯(lián)合，對格力而言卻沒(méi)有什么威脅。"

　　原因還是出在"定位"，以及跨界多元化導致的品牌認知失調。

　　"小米和美的合作智能家居。如果用的是小米的品牌，不但這一塊兒做不好，小米手機也都會(huì )受到影響。而對于董小姐而言，這反倒是一個(gè)機遇。因為董小姐當年的成功就得益于此，當年董小姐就是搶了春蘭空調跨界的空隙，而走上空調領(lǐng)導者的。"

　　鄧德隆的專(zhuān)業(yè)要求研究各國商業(yè)史，因此也見(jiàn)證了太多企業(yè)的興衰。曾經(jīng)的春蘭是空調領(lǐng)域絕對的領(lǐng)導者，當年市場(chǎng)份額最高峰的時(shí)候達到了45%左右，每賣(mài)兩 臺空調中就有可能一臺是春蘭空調，比今天格力整個(gè)市場(chǎng)影響力還要大，當時(shí)輝煌的春蘭空調負責人陶建幸也因此成了中央候補委員。

　　但在耀眼成績(jì)中不可自拔的春蘭很快喪失了專(zhuān)注，陶建幸認為必須走多元化道路才能把春蘭做大做強。

　　"很多年前，汽車(chē)還是一個(gè)方興未艾的產(chǎn)業(yè)，就像現在雷軍講的智能家居是下一個(gè)風(fēng)口一樣，他(陶建幸)也去賭那個(gè)風(fēng)口，結果春蘭汽車(chē)橫空出世，春蘭摩托車(chē) 橫空出世。春蘭這邊越在這些產(chǎn)業(yè)發(fā)力，就是把整個(gè)戰略定位徹底破壞掉，是自己揮刀自宮把戰略一刀打斷;那邊董小姐發(fā)現機會(huì )來(lái)了，格力抓住這個(gè)機會(huì )上位，把 春蘭淘汰掉了。"

　　輝煌的春蘭從此一厥不振，2005年，春蘭空調業(yè)務(wù)開(kāi)始下滑，逐漸跌出行業(yè)前十名。2008年停牌前，*ST春蘭連續三年共 虧損超過(guò)5億元。*ST春蘭為保住上市公司席位展開(kāi)了諸多自救行動(dòng)，并制訂了詳細的重組方案，開(kāi)展房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，通過(guò)與春蘭集團資產(chǎn)重組，春蘭股份主營(yíng)由空 調生產(chǎn)銷(xiāo)售轉變?yōu)榉康禺a(chǎn)，*ST春蘭也由家電股逐漸轉變?yōu)榉康禺a(chǎn)股。

　　在2009年春天北京"兩會(huì )"間隙，陶建幸曾躲在賓館房間，任由記者在外敲門(mén)而始終不開(kāi)。

　　"想當年春蘭這個(gè)歷史教訓，雷軍正在走在春蘭的路上。"鄧德隆說(shuō)。

　　不過(guò)雷軍并不這么認為，認為在雷軍眼里，智能家居是一個(gè)可以自洽的閉環(huán)生態(tài)圈，通過(guò)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)可以將所有家電和家居設備連接成一個(gè)體系。與造空調的去造 汽車(chē)有本質(zhì)的區別。更何況，雷軍一直善于"整合資源"，將最麻煩的制造環(huán)節將給"小伙伴"。有評論認為，小米投資美的可以為找到穩定的代工者，就像它的手 機制造依靠英華達，平板制造依靠富士康，未來(lái)小米更多的硬件都可以借助美的制造。小米更可以將美的的產(chǎn)品諸如空調、電飯煲、電冰箱整合進(jìn)它的智能家居生態(tài) 圈。

　　面對來(lái)勢洶洶的小米+美的，鄧德隆給董明珠的建議是——"完全可以穩坐釣魚(yú)臺，看他們合作到什么程度。"

　　因為格力在空調行業(yè)中是領(lǐng)導者地位，在很多消費者心目中"格力等于空調，空調就等于格力"，這是戰略的最佳境界，就擁有了二次機會(huì )，第一次沒(méi)把握好沒(méi)關(guān)系，第二次通過(guò)復制、跟隨的戰略，照樣可以把領(lǐng)導權拿過(guò)來(lái)。

　　"戰略就是你一旦在行業(yè)里獲得領(lǐng)導地位或主導地位，就掌握了整個(gè)戰略的主動(dòng)權，刀把子就拿準了，拿準了刀把子，用力就好"，他說(shuō)。

　　"二元法則"與價(jià)格惡戰的魔咒

　　只是，生性要強的董明珠一直以技術(shù)創(chuàng )新為榮，此前在接受搜狐財經(jīng)采訪(fǎng)時(shí)就曾闡述自己的"科技創(chuàng )新強國夢(mèng)"，對抄襲復制深?lèi)和唇^，所以估計"董小姐"不會(huì )甘于等待第二次機會(huì )。

　　事實(shí)上，在鄧德隆看來(lái)，格力和小米是兩種不同的發(fā)展模式："賭增長(cháng)毫無(wú)意義，因為要解讀數字背后的含金量。小米的增長(cháng)是一種營(yíng)業(yè)額的增長(cháng)，這種營(yíng)業(yè)額增 長(cháng)的背后利潤有多少?行業(yè)地位有多少?基數有多少?有一系列的參數。格力是領(lǐng)導地位，而且它的體量是1000億規模，增長(cháng)10%已經(jīng)是非常大了，就比如 說(shuō)，中國經(jīng)濟體量已經(jīng)那么大，增長(cháng)7%已經(jīng)夠大了，李克強總理在達沃斯論壇上說(shuō)，我們是世界第二大經(jīng)濟體，增長(cháng)7%就是嚇死人的增量，大家不要以為這個(gè)增 量是低增長(cháng)，其實(shí)已經(jīng)很厲害了。小米的增長(cháng)，是利潤很微薄的增長(cháng)，和格力非常好的利潤率的增長(cháng)，后勁是不一樣的。格力為什么有大量的經(jīng)費投入研發(fā)，因為在 增長(cháng)中有大量利潤存下來(lái)，可以再投入開(kāi)發(fā)，投資于未來(lái)。如果像小米的增長(cháng)，利潤率很低，是沒(méi)有錢(qián)投，只能靠不斷的融資來(lái)支撐發(fā)展。"

　　鄧德隆言及的這兩種增長(cháng)模式來(lái)源于另一個(gè)著(zhù)名的商業(yè)戰略學(xué)家邁克·波特一篇經(jīng)典的論文《什么是戰略》，在這篇論文中他非常清楚的告訴企業(yè)家，獲得績(jì)效是兩種方式：一種是運營(yíng)效益，一種是戰略定位。

　　運營(yíng)效益，指做同樣的事情我比你做的更好，所謂更好就是成本更低，客戶(hù)體驗更好，速度更快，以效率榨取利潤。而戰略定位是與眾不同，我跟你做不一樣的東 西，獲取高額利潤。于是波特提出了"戰略就是去創(chuàng )建一個(gè)定位"。在2014年年初的達沃斯世界經(jīng)濟論壇上，波特則表達了他對中國目前發(fā)展模式的擔憂(yōu)，因為 缺乏戰略定位的企業(yè)營(yíng)利不高，不可能建立品牌。

　　品牌如果沒(méi)有差異化，做不到與眾不同就毫無(wú)價(jià)值，就會(huì )很快消亡在價(jià)格惡戰之中。中國諸多行業(yè)不能成長(cháng)為高端品牌，只能在無(wú)休止的惡性?xún)r(jià)格中低利潤率經(jīng)營(yíng)，某種程度上印證了波特的擔憂(yōu)。

　　鄧德隆進(jìn)一步指出"移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代來(lái)臨之后，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)一定要以定位為核心，包括運營(yíng)效益，首先要確定做一件什么東西做得與眾不同，然后再來(lái)講效率才有意義，所以戰略定位其實(shí)現在是每一個(gè)企業(yè)生存前面的一，如果沒(méi)有這個(gè)一，后面運營(yíng)效率這些資源都是零。"

　　隨著(zhù)互聯(lián)網(wǎng)更深地滲透到傳統行業(yè)，特別是"互聯(lián)網(wǎng)思維"廣為人知后，更多的企業(yè)愈發(fā)焦慮會(huì )被互聯(lián)網(wǎng)淘汰。鄧德隆卻認為："大家覺(jué)得互聯(lián)網(wǎng)對企業(yè)是完全的 顛覆，實(shí)際上大家不用擔心什么，現在大量被淘汰出去的傳統企業(yè)，即使沒(méi)有互聯(lián)網(wǎng)，任何行業(yè)、產(chǎn)業(yè)，總是最后會(huì )集中到行業(yè)的數一數二，最終慢慢的這些產(chǎn)業(yè)都 會(huì )消失，都顛覆掉。比如運動(dòng)品牌現在剩下哪個(gè)數一數二了?耐克、阿迪。牙膏剩下高露潔、佳潔士。"

　　這就是"定位之父"特勞特總結的"二元法則"——隨著(zhù)產(chǎn)業(yè)的興起，到最終產(chǎn)業(yè)的成熟，只會(huì )存留兩匹馬，后面這些都會(huì )被淘汰掉。

　　只不過(guò)原來(lái)的淘汰過(guò)程會(huì )慢一些，而到了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，這個(gè)淘汰的速度會(huì )大大加速，大多數傳統行業(yè)現在出現不景氣核心原因并非因為互聯(lián)網(wǎng)，而是沒(méi)有找到 自己的"定位"。鄧德隆說(shuō)："這才是要害，沒(méi)有互聯(lián)網(wǎng)，最后可樂(lè )行業(yè)也會(huì )從幾千家變成可口可樂(lè )、百事可樂(lè )，任何行業(yè)整個(gè)規律都是這樣，這個(gè)規律的原因是顧 客的頭腦，只要有一個(gè)數一數二就夠了，用戶(hù)心智中不愿意存儲那么多信息。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，碎片化的時(shí)間都在里面灌輸信息，這個(gè)二元法的規律更加如此，所以 互聯(lián)網(wǎng)只不過(guò)加速了這些沒(méi)有定位、沒(méi)有數一數二企業(yè)加速出去淘汰的過(guò)程。"

　　互聯(lián)網(wǎng)加速了"二元法則"，行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)多了互聯(lián)網(wǎng)渠道，可以入 駐天貓、京東等電商渠道。鄧德隆說(shuō)："傳統企業(yè)首先應該把互聯(lián)網(wǎng)當做一個(gè)媒體傳播的平臺延伸過(guò)去，其次還可以將之當作一個(gè)渠道，把貨鋪過(guò)去;第三，企業(yè)可 以利用好互聯(lián)網(wǎng)這個(gè)技術(shù)，去獲取用戶(hù)的信息，可以更多的與顧客交互。最后，互聯(lián)網(wǎng)本身就是一個(gè)市場(chǎng)，你可以專(zhuān)門(mén)為它確定一個(gè)定位，推出一個(gè)品牌。"

　　他認為在線(xiàn)下是領(lǐng)導品牌的，到了網(wǎng)上，消費者想到購買(mǎi)時(shí)，還是首先想到那個(gè)領(lǐng)導品牌。比如高端廚電的方太，以及加多寶在線(xiàn)上渠道還是熱銷(xiāo)。行業(yè)內的領(lǐng)導企業(yè)更具優(yōu)勢。

　　鄧德隆再次自信地強調："如果有定位、有數一數二位置的傳統企業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代來(lái)臨是一個(gè)巨大機會(huì )，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代把整個(gè)全球變成了一個(gè)市場(chǎng)，只要你有定位，是有差異化的企業(yè)，是行業(yè)里數一數二的企業(yè)，整個(gè)全球汪洋大海的市場(chǎng)大門(mén)都會(huì )向你打開(kāi)。"