勝華、富士康與三星 說(shuō)說(shuō)蘋(píng)果代工廠(chǎng)的那些事兒

　　富士康也有自己的生存哲學(xué)，而且相比于面板、電池等核心零部件，組裝生產(chǎn)線(xiàn)通用性更強，也更容易推倒重建。事實(shí)上，從第一代蘋(píng)果產(chǎn)品開(kāi)始，富士康就采用了一種綠色的流水線(xiàn)，這些年下來(lái)有反反復復的施工，但核心模式卻沒(méi)有重大的變化，這在很大程度上節約了廠(chǎng)房改建成本;更核心的物料成本，他們也有自己一套非常嚴格的管控方式，非常簡(jiǎn)單，但若能堅持執行下去就能收到巨大效果，組裝生產(chǎn)無(wú)非是要注重車(chē)間的5S,關(guān)注每一個(gè)生產(chǎn)細節，這應該是沿襲日本企業(yè)最優(yōu)良的傳統。此外，因能創(chuàng )造大量的就業(yè)機會(huì )，富士康一直深受地方政府青睞，他們不遺余力地幫助這家企業(yè)應對困難，最具代表性的幫助無(wú)疑是人力招募方面。河南省作為全國的人口大省，沿海有20萬(wàn)的打工人口，但依舊不能滿(mǎn)足富士康巨大的人力需求，于是，政府給每個(gè)縣、鎮、村下達指標，并且打出“要想奔小康，就進(jìn)富士康”的拉風(fēng)標語(yǔ)，而有段時(shí)間流行的推薦員工入職獎金600元的活動(dòng)，也是由政府承擔一半，這還不包括外貿出貨類(lèi)的補貼。

　　富士康的聰明之處在于借助各種優(yōu)勢資源來(lái)不斷滿(mǎn)足蘋(píng)果需求，而且就在蘋(píng)果訂單日益上漲的時(shí)候，悄悄地提高了其他品牌的代工費。而與勝華科技不同的是，他們有著(zhù)深厚的資本底蘊，更何況，流水線(xiàn)上的女工可不用考慮什么in-cell技術(shù)跟進(jìn)之類(lèi)的問(wèn)題，只要有SOP,她們甚至能把一堆水分子組裝成一篇汪洋大海，就更不要說(shuō)什麼iPhone N+1了。

　　三星，與蘋(píng)果亦敵亦友

　　在793家供應商中，每年都有人被淘汰，即便是組裝工廠(chǎng)，蘋(píng)果也不忘扶植和碩、偉創(chuàng )力等企業(yè)作為second source，這樣會(huì )幫助他們一直在談判中占有絕對優(yōu)勢，只可惜相比于富士康，其他的組裝廠(chǎng)實(shí)在是弱爆了。但有些供應商，蘋(píng)果斷然不敢得罪，最起碼現階段他們沒(méi)有辦法擺脫，自己雄踞58%的同時(shí)，也會(huì )把20%的利潤分食出來(lái)，這些供應商掌握著(zhù)最基礎、最核心的技術(shù)，而且不斷跟進(jìn)當今手機市場(chǎng)的趨勢，他們的可怕之處在于雄厚的技術(shù)沉淀，以及不斷與時(shí)俱進(jìn)的企業(yè)文化，這保證了其可以永遠獲取豐厚的利潤，比之終端制造商更加穩固。畢竟，無(wú)論是諾基亞，摩托羅拉，還是蘋(píng)果、HTC都需要顯示器、電池、芯片以及能把他們組裝到一起的流水線(xiàn)女工。

　　蘋(píng)果關(guān)鍵供應商中，三星無(wú)疑是最妖媚的一個(gè)。曾幾何時(shí)，幫主看三星非常不爽，但就是干不掉人家，縱然是10.9億的專(zhuān)利罰單也無(wú)濟于事。

　　現在，幫主沒(méi)有辦到的事情，庫克做到了。三星Galaxy系列銷(xiāo)量下降，與蘋(píng)果推出5.5寸大屏幕手機有著(zhù)非常密切的關(guān)系，顯然，這個(gè)策略可不能歸功于喬布斯身上了?；蛟S，在未來(lái)的3~5年內，三星依舊能有幾個(gè)季度在銷(xiāo)量上碾壓蘋(píng)果，業(yè)績(jì)也不會(huì )一直低沉下去，但自iPhone6這次戰役之后，沒(méi)有人會(huì )認為三星在終端方面會(huì )比蘋(píng)果優(yōu)秀了，永遠不會(huì )了。而也正是這種分出勝負的關(guān)鍵戰役，讓蘋(píng)果、三星重修就好，庫克再也不用忙著(zhù)“去三星化”了，反倒是把新款iPhone A7的訂單給了三星，后者自然也沒(méi)有拒絕的理由。這種分工符合各自企業(yè)的關(guān)鍵能力，蘋(píng)果能做出宇宙中最優(yōu)秀的設計，而三星則能把他的設計物化成芯片、顯示器和電池，兩家企業(yè)的世紀合作將會(huì )帶來(lái)最完美的手機終端，但缺點(diǎn)是iPhone7以后只能單挑自己了。

　　每次iPhone出點(diǎn)問(wèn)題時(shí)，庫克就會(huì )被打回到“控制供應鏈的經(jīng)理人”身份，顯然，這不如幫主改變世界者的綽號拉風(fēng)，但正如庫克所言，他真的不是喬布斯，而且也不想再做幫主了，兩人運營(yíng)理念最大的差異在于：幫主是做到最好無(wú)上限，而庫克是“預算花完了，下次再說(shuō)吧!”蘋(píng)果于設計、品質(zhì)、公關(guān)上總給人一副驕傲的面孔，但庫克在供應鏈管控方面卻不喜歡擺出“上帝姿態(tài)”，他不僅親自上流水線(xiàn)搬箱子，更會(huì )要求蘋(píng)果團隊同供應商建立良好的關(guān)系，他會(huì )要求西方人學(xué)習中文，以便和那些低學(xué)歷供應商充分溝通，也會(huì )沉下心去一起想辦法，目的只是克服“庫存存放的地點(diǎn)”?？傊?，要管控好如此巨大的一條供應鏈，親民，假裝同甘共苦肯定要比“我是上帝”的姿態(tài)要管用地多!