吳曉波：樂(lè )視的困境是賈躍亭給自己出的難題

　　一

　　本月10日，賈躍亭創(chuàng )辦樂(lè )視十二年。

　　就在這當口，拖欠供應商百億款項的流言四飛，樂(lè )視股價(jià)應聲大跌，賈同學(xué)寫(xiě)了一封很長(cháng)的內部信，接著(zhù)，是小米與樂(lè )視在微博“撕逼”，媒體人長(cháng)文質(zhì)疑樂(lè )視很可能成為下一個(gè)德隆。

　　總之，斯人登危樓，風(fēng)雨亂衣襟。

　　二

　　企業(yè)從來(lái)以成敗論英雄，樂(lè )視會(huì )不會(huì )成為下一個(gè)德隆，這個(gè)問(wèn)題只有在一種狀況下可以被證實(shí)，那就是，樂(lè )視真的成為了德隆的那一天。

　　其實(shí)，從經(jīng)營(yíng)模式上看，樂(lè )視與德隆并不近似。德隆從資本出發(fā)，以投行的姿態(tài)整合實(shí)業(yè)，最終因中國金融市場(chǎng)的不成熟，陷入了短融長(cháng)投的陷阱，用唐萬(wàn)新自己的話(huà)說(shuō)，“用毒藥化解毒藥”。不過(guò)，即便在如此極端的案例中，也有人認為，德隆并非死于激進(jìn)，而是死于節奏。

　　中國一向以來(lái)是屬于激進(jìn)者的世界，過(guò)往二、三十年中，以激進(jìn)而崛起，在烈火中赤手奪冠者不在少數，如平安、京東、阿里、恒大、奇虎360、吉利、青啤、綠城、TCL、比亞迪，在某一時(shí)段，他們的資產(chǎn)負債表一點(diǎn)也不會(huì )比今日的樂(lè )視好看多少。

　　即便在當今之世，如樂(lè )視般的高歌猛進(jìn)者仍不在少數，如互聯(lián)網(wǎng)界的滴滴、愛(ài)奇藝、大眾點(diǎn)評，實(shí)業(yè)及流通界的小米、順豐，金融界的九鼎、姚振華系，地產(chǎn)界的融創(chuàng )以及幾乎所有福建系大佬。

　　激進(jìn)，在戰略上既是一種搏命式的冒險，同時(shí)也是攫取最大利益的高效路徑。在某種意義上，極限速度將掩蓋很多的錯誤和缺陷，在高速發(fā)展中，把企業(yè)送入新的成長(cháng)階段。換而言之，絕大多數的大型企業(yè)，都經(jīng)歷過(guò)令人窒息、瀕臨絕境的極限測試。

　　在這樣的過(guò)程中，考驗決策者及其團隊的，一是對節奏的把握，二是對邊界的控制，三是有沒(méi)有好運氣。

　　三

　　節奏是成長(cháng)的秘密。

　　任何高速運轉的機器、人體或組織，如果能夠協(xié)調好所有的配件，在運動(dòng)中保持一定的節律性，那么，其熱量的消耗便可以有效率地轉化為動(dòng)力，而將運動(dòng)對自身的損傷降到最低點(diǎn)。

　　這就如同籃球運動(dòng)員運球，能量消耗的對應值，不是運球速度的快慢，而是節奏的控制或失控。

　　越是大型的組織，對節奏的要求就越高。德隆當年的敗局，并不在于并購的瘋狂，而是它的資本供給模式過(guò)于單一和原始，與實(shí)體轉型的速度無(wú)法匹配，造成節奏上的失控，最終因國家宏觀(guān)調控的突然降臨，產(chǎn)融紊亂，而導致整體的崩盤(pán)。

　　邊界的控制則體現在三個(gè)方面，一是現金流的邊界，二是公共信用的邊界，三是核心業(yè)務(wù)的邊界。

　　樂(lè )視目前所遭遇的，正是對節奏和邊界的考驗。

　　在過(guò)去的短短三年里，它由一家單純的、以?xún)热菥酆蠟橹鞯臉?lè )視網(wǎng)，猛然舒展開(kāi)來(lái)，相繼進(jìn)入電視、手機、汽車(chē)、金融等重大領(lǐng)域，八面開(kāi)戰，四處樹(shù)敵。

　　在資本供給方面，賈躍亭比當年的唐萬(wàn)新要幸運得多，無(wú)論是“講故事”也罷，“三個(gè)瓶蓋八個(gè)杯”也罷，樂(lè )視的融資成本并不太高，問(wèn)題仍然在于，資本投入與實(shí)體拓展的節奏能夠協(xié)調。

　　在業(yè)務(wù)發(fā)展上，我想，外界所議論的樂(lè )視，與真實(shí)的樂(lè )視，以及賈躍亭心中的樂(lè )視，很可能不是同一個(gè)樂(lè )視。