聯(lián)想“重組” 架構調整能解決創(chuàng )新難題嗎？

　　愚人節下午，一封來(lái)自聯(lián)想集團高級副總裁、移動(dòng)業(yè)務(wù)集團聯(lián)席總裁陳旭東的內部郵件顯示，ZUK(聯(lián)想神奇工場(chǎng)發(fā)布的新手機品牌)將會(huì )正式回歸聯(lián)想。這意味著(zhù)聯(lián)想去年下半年在互聯(lián)網(wǎng)手機上開(kāi)始的“小米式嘗試”宣告失敗。

　　這并不是一個(gè)玩笑。此時(shí)距離聯(lián)想宣布重大重組不到半個(gè)月時(shí)間。

　　此前的3月18日，聯(lián)想宣布新一年的架構大調整，幾乎涉及所有業(yè)務(wù)，重新梳理了云服務(wù)、企業(yè)服務(wù)、PC及移動(dòng)這四大業(yè)務(wù)，并進(jìn)行了相應的高層變動(dòng)。

　　這家公司近年來(lái)一直保持著(zhù)每三個(gè)月一重組的節奏，重組的范圍有大有小。

　　最近的這次系列架構調整得規模之大，也顯示了這家公司試圖做出改變的決心。

　　唯一的問(wèn)題在于，這能給聯(lián)想帶來(lái)文化、管理體制、流程等等深入基因的問(wèn)題上的改變嗎?

　　1.它還是一家“傳統的制造型公司”。

　　面對界面新聞?dòng)浾咛岢龅摹澳阌∠笾械穆?lián)想是什么樣的公司?”這一問(wèn)題，不少聯(lián)想員工都提到了這個(gè)詞。

　　2014年，聯(lián)想就慶祝了它的30歲生日。中國現代商業(yè)自1980年代起，還沒(méi)到提及“基業(yè)長(cháng)青”的年頭，但經(jīng)營(yíng)超過(guò)30年的公司并不多，聯(lián)想自有其生存智慧。

　　創(chuàng )始人柳傳志一直想把聯(lián)想打造成一個(gè)真正的斯巴達克方陣，即使局部出了問(wèn)題，整個(gè)方陣也不會(huì )亂。除此之外，柳傳志還有一套公眾熟知的九字真言，即“搭班子、定戰略、帶隊伍”。

　　這套在實(shí)戰過(guò)程中總結出的理論成就了聯(lián)想的過(guò)去。從這些指導方針的表面上看，可讓管理效率更高。

　　然而多年之后，當聯(lián)想集團終于成為世界上最大的PC制造商、同時(shí)也試圖繼續深入移動(dòng)和企業(yè)業(yè)務(wù)的時(shí)候，這套文化卻不可避免的因為缺乏變化而給跨部門(mén)合作帶來(lái)了阻礙。

　　當某個(gè)業(yè)務(wù)高層更換時(shí)，一大波人馬隨之調任，原來(lái)的功臣都不能幸免換崗離崗，這在不少公司身上都會(huì )發(fā)生。具體到聯(lián)想身上，最具爭議的手機業(yè)務(wù)也表現得最明顯。

　　某雜志之前刊發(fā)的《華為聯(lián)想手機風(fēng)云》披露，負責手機設計的姚映佳業(yè)務(wù)上并不直屬于聯(lián)想前移動(dòng)業(yè)務(wù)集團總裁劉軍領(lǐng)導，而歸聯(lián)想研究院賀志強管轄;而研究院的資源、軟件的資源，沒(méi)有全部用在移動(dòng)業(yè)務(wù)上，只能間接為劉軍所用。另外，歐洲手機的銷(xiāo)售業(yè)務(wù)不歸劉軍管，而是劃給了總裁兼COO蘭奇。劉軍調動(dòng)公司資源時(shí)，處處掣肘。

　　此前劉軍屬下可以分為中國區(負責銷(xiāo)售)、研發(fā)和供應鏈等幾大版塊，本應形成合力的移動(dòng)業(yè)務(wù)部門(mén)，在實(shí)際的工作中卻常常處于割裂狀態(tài)。

　　針對這些情況，剛剛從聯(lián)想離職不久的連帥(化名)對界面新聞?dòng)浾哌M(jìn)一步證實(shí)說(shuō)，“前端和后端的戰斗永遠都是激烈的?！奔偃玟N(xiāo)售想要一款產(chǎn)品，會(huì )把相關(guān)的需求給到后端的研發(fā)以及供應鏈，但往往在先期立項和研發(fā)環(huán)節就遭遇各種挑戰，進(jìn)度和成本很難保證。

　　這也由此在聯(lián)想內部形成了一種奇怪的現象：銷(xiāo)售想要的市場(chǎng)主流競爭產(chǎn)品沒(méi)有或延遲上市，而研發(fā)給的產(chǎn)品成本又高也不符合銷(xiāo)售預期?！伴]門(mén)造車(chē)和封閉”成了前端人員的痛，因此雙方選擇妥協(xié)，接受一個(gè)“差不多”的產(chǎn)品。

　　這也導致聯(lián)想移動(dòng)除了2011年A60取得成功后，幾乎再沒(méi)有領(lǐng)先友商的產(chǎn)品出現。

　　另一個(gè)體現聯(lián)想內部運作效率問(wèn)題的是產(chǎn)品計劃的定制。

　　在聯(lián)想，產(chǎn)品規劃要在每財年開(kāi)始前完成，這是一個(gè)全年產(chǎn)品的大規劃，需要產(chǎn)品、研發(fā)、供應鏈銷(xiāo)售統一確認，一旦確定便很難再改變。

　　但在與時(shí)間賽跑的手機市場(chǎng)，很多公司都將研發(fā)周期目標壓到三個(gè)月左右一款，規劃周期6個(gè)月。市場(chǎng)的變化讓聯(lián)想全年的規劃經(jīng)常出現產(chǎn)品生命周期不能跟隨市場(chǎng)節奏的情況，市場(chǎng)要產(chǎn)品，集團要數字，因此造成庫存的壓力不斷加大。

　　連帥說(shuō)，“每次開(kāi)會(huì )，那些負責人都會(huì )問(wèn)庫存怎么處理，清庫存就需要資金補貼，涉及要錢(qián)的事就要核算請示上級，結果議而不決一拖再拖，最后本來(lái)單臺虧10元的產(chǎn)品變成了虧50元?！?/p>

　　聯(lián)想移動(dòng)的產(chǎn)品就是在這樣的狀態(tài)下從市場(chǎng)掉隊的。

　　自2015年起，聯(lián)想從總監到副總裁級別的高管幾乎每三個(gè)月就變一次。據聯(lián)想一名內部人士表示，管理層的頻繁更迭使得他們失去了試錯的機會(huì )，經(jīng)常是一個(gè)高管只負責一兩個(gè)項目后，業(yè)績(jì)沒(méi)有扭轉便“下課”。而能夠一次成功的少之又少。

　　當公司忙于內部調整時(shí)，與外部的交流也變少了。反觀(guān)業(yè)界很多其它公司，與運營(yíng)商經(jīng)常開(kāi)展產(chǎn)品交流會(huì )，他們會(huì )就外觀(guān)模型、產(chǎn)品成本、上市時(shí)間、發(fā)貨節奏、競爭等全方面進(jìn)行探討，然后回去修正，再交流，同時(shí)提前和客戶(hù)及運營(yíng)商做好銷(xiāo)售策略，最終達成落地方案。

　　聯(lián)想移動(dòng)對于市場(chǎng)變化的滯后認知，最終反映在了它的產(chǎn)品發(fā)布會(huì )上。聯(lián)想的發(fā)布會(huì )都被業(yè)界稱(chēng)為“春晚”——一種極為傳統的流程，在管理層站臺之后，一些明星上臺表演。

　　而當聯(lián)想還在堅持這樣做的時(shí)候，小米或者是更新興的錘子已經(jīng)開(kāi)起了“硅谷模式”的發(fā)布會(huì )，在視頻網(wǎng)站上都能夠引來(lái)幾十萬(wàn)甚至上百萬(wàn)的點(diǎn)擊率。直到收購摩托羅拉之后，聯(lián)想相關(guān)產(chǎn)品發(fā)布引入了這些公司的經(jīng)驗，發(fā)布會(huì )才有所改觀(guān)。