酷派引入樂(lè )視是賣(mài)殼的節奏？

　　6月27日，香港上市公司酷派集團(2369.HK)發(fā)布公告稱(chēng)控股股東Data Dreamland將以27.3億港元出售部分股票(占已發(fā)行總股本的18%)。

　　任何公司在引入重要投資人時(shí)(特別是新股東股比高于15%)，都會(huì )考慮對方是產(chǎn)業(yè)投資者還是財務(wù)投資者。樂(lè )視顯然不是財務(wù)投資者。

　　任何一家公司，第二大股東的地位都舉足輕重，特別是原大股東股比只有20%出頭、只比新進(jìn)入的二股東高二個(gè)百分點(diǎn)的情況下，更不可等閑視之。

　　酷派這十年

　　2004年12月9日，中國無(wú)線(xiàn)(2369.HK)在香港主板上市。大股東Data dreamland持有上市公司總股本的56.86%。大股東最終的權益歸屬一個(gè)由匯豐(HSBC)管理、以創(chuàng )始人郭德英家族為受益人的信托計劃。

　　中國無(wú)線(xiàn)的主營(yíng)業(yè)務(wù)是為電信運營(yíng)商(最大客戶(hù)是中國聯(lián)通)提供加強覆蓋及增值服務(wù)方面的系統方案：尋呼網(wǎng)絡(luò )無(wú)線(xiàn)收發(fā)器、呼叫中心方案、無(wú)線(xiàn)值服務(wù)平臺等;同時(shí)，研發(fā)銷(xiāo)售面向消費者的無(wú)線(xiàn)終端產(chǎn)品：尋呼機、小靈通和智能手機(終端產(chǎn)品的品牌是酷派)。

　　中國無(wú)線(xiàn)原本是家2B的公司，2001年、2002年來(lái)自電信運營(yíng)商的收入占比分別為99.3%和93.7%。2003年起，2C業(yè)務(wù)異軍突起，打頭陣的小靈通當年取得8925萬(wàn)元營(yíng)收，占總收入的55.3%。智能機則在2004年爆發(fā)，前五個(gè)月?tīng)I收4625萬(wàn)，占總營(yíng)收的54.9%。

　　2004年、2005年，智能機營(yíng)收占比分別為92%和94%。然而此時(shí)深圳宇龍還未獲得GSM、CDMA手機生產(chǎn)牌照，所銷(xiāo)手機來(lái)自貼牌生產(chǎn)廠(chǎng)。

　　按理說(shuō)，2B的公司與2C的公司天然地有基因差異(不必細說(shuō)，大家都明白)?？崤梢灰怪g跨過(guò)鴻溝，不是因為敦德英1993年創(chuàng )辦深圳宇龍做尋呼機起家，而是得益于與電信運營(yíng)商的深度合作。

　　2008年，中國電信業(yè)重組致訂單減少，酷派營(yíng)收下降并首次出現虧損。而當電信業(yè)重組完成后，三大運營(yíng)商都成了客戶(hù)，酷派立即搭上了“動(dòng)車(chē)”，一同登車(chē)的還有“中華酷聯(lián)”中的其他三家，即中興、華為、聯(lián)想。

　　2009年，酷派放棄自有操作系統，全面采用Android系統。

　　2012年，手機銷(xiāo)售額突破100億港元，2014年達到249億港元。(注：酷派上市后披露財務(wù)數據采用港元)

　　就這樣，酷派從一個(gè)名不見(jiàn)經(jīng)傳的貼牌廠(chǎng)商，一躍而為出貨量全國第二、全球第七的智能手機品牌。

　　盡管銷(xiāo)量保持高速增長(cháng)，但在市場(chǎng)與非市兩種力量作用下，酷派凈利潤的增長(cháng)忽快忽慢，難以捉摸：2007年同比增長(cháng)211%，2008年陷入虧損;2010年同比增長(cháng)100%，2011年同比下降44%;2012年同比增長(cháng)20%，2013年增長(cháng)只有7%，2014年突然增至48%。

　　過(guò)去十年，電信運營(yíng)商成就了酷派，但對運營(yíng)商的依賴(lài)，阻礙了它真正跨過(guò)2B與2C之間的鴻溝。

　　品牌按渠道類(lèi)型一分為三

　　最初的手機作為家電，銷(xiāo)售渠道只有社會(huì )上的公開(kāi)賣(mài)場(chǎng)。后來(lái)電信運營(yíng)商強勢介入，以存話(huà)費送手機的方式占據半壁以上的江山。

　　盡管運營(yíng)商財大氣粗，每年數百億的補貼也是極為沉重的負擔。出于利潤率方面的考慮，國資委要求運營(yíng)商逐年削減補貼(目的是避免三大運營(yíng)商陷入爭相補貼的“囚徒困境”)。

　　經(jīng)過(guò)幾年的高速發(fā)展，手機市場(chǎng)趨于飽和。根據工信部旗下中國信息通信研究院在今年1月12日發(fā)布的數據，2014年中國手機市場(chǎng)累積出貨量為4.52億部，比2013年的5.79億部下降21.9%。與此同時(shí)，以小米為代表的電商手機品牌異軍突起，與兩大傳統渠道爭奪份額。

　　“蛋糕”與份額同時(shí)變小，電信運營(yíng)商出貨量沖高回落，對重度依賴(lài)該渠道的酷派構成很大威脅。

　　2014年9月份，酷派根據渠道類(lèi)型將品牌一分為三：酷派仍面向運營(yíng)商渠道、iVVi走零售渠道、大神專(zhuān)攻電商渠道。這樣安排是因為三個(gè)渠道對產(chǎn)品的要求、定價(jià)及營(yíng)銷(xiāo)方式不同：運營(yíng)商要求在品質(zhì)過(guò)得去的情況下以盡量低的價(jià)格拿貨、零售商品要求賣(mài)相好還要給渠道商留足利潤空間、電商渠道價(jià)格透明而且不圖銷(xiāo)售硬件賺錢(qián)。不同渠道投放不同的品牌，在設計、制造、營(yíng)銷(xiāo)、定價(jià)等各個(gè)環(huán)節盡可能地順應渠道特點(diǎn)，非常合理。

　　其它國產(chǎn)手機品牌也不約而同地采取了多品牌戰略。華為、中興比酷派更早，它們用原品牌與運營(yíng)商合作，同時(shí)各自用榮耀、Nubia去拼小米。

　　配合多品牌戰略，酷派的人員也一分為三，不愿“服從調動(dòng)”的被解除了勞動(dòng)關(guān)系。這就是2014年9月左右，“酷派裁員10%”傳聞的由來(lái)。