西門(mén)子低代碼首席執行官對現代數字化轉型的一些看法

如果您有關(guān)注西門(mén)子低代碼發(fā)布的內容，您會(huì )發(fā)現客戶(hù)體驗這個(gè)話(huà)題近期頻繁地出現。我們探討了為什么超個(gè)性化如此重要、應對時(shí)刻變化的市場(chǎng)需求的難度，以及移動(dòng)設備在客戶(hù)體驗中的角色變化，甚至還談?wù)摰桨踩院涂山M合性在客戶(hù)體驗中所發(fā)揮的作用。

只有了解并持續滿(mǎn)足客戶(hù)的需求和期望，才能維持較高的客戶(hù)滿(mǎn)意度，讓企業(yè)保持競爭的優(yōu)勢。盡管提供良好的客戶(hù)體驗至關(guān)重要且具有挑戰性，它終究只是滿(mǎn)足數字化轉型這一更高要求的必要條件之一。

談及轉型

不妨先來(lái)看一組數據。

數字化轉型十分重要。根據普華永道的研究，60%的高管認為數字化轉型是2022年最關(guān)鍵的經(jīng)濟增長(cháng)因素。BCG最近的一項調查也指出，80%的企業(yè)機構準備加速計劃中的數字化轉型進(jìn)程。

然而，數字化轉型的成本十分高昂。IDC預測，2022年全球數字化轉型支出將達到1.8萬(wàn)億美元，到2025年這一數字將上升到2.8萬(wàn)億美元。

另外，數字化轉型的難度也很大，70%的數字化轉型項目未能實(shí)現目標。

盡管如此，企業(yè)深知數字化轉型的重要性。研究表明，領(lǐng)先推行數字化轉型的企業(yè)的收入增長(cháng)是轉型落后企業(yè)的1.8倍。正確實(shí)施數字化轉型的企業(yè)機構能夠持續不斷地創(chuàng )新、快速調整戰略并做好應對市場(chǎng)競爭的準備，這些都是提高企業(yè)營(yíng)收收入狀況的關(guān)鍵。

定義數字化轉型

眾所周知，能夠成功完成數字化轉型的企業(yè)將獲得驚人的投資回報率，但如何確保企業(yè)機構最終能夠成為那成功的30%呢？

這是一個(gè)價(jià)值連城的問(wèn)題，但棘手的是還沒(méi)有一個(gè)正確的答案。

為了真正理解數字化轉型的深度和廣度，我們首先來(lái)回顧一下它的歷史。自二十世紀九十年代末以來(lái)，數字化轉型逐漸發(fā)展成為商業(yè)領(lǐng)域的一個(gè)術(shù)語(yǔ)和概念。作為術(shù)語(yǔ)，數字化轉型在初期是非常字面化的。企業(yè)機構或是將核心系統數字化來(lái)淘汰大型主機，又或是用數字化產(chǎn)品取代紙質(zhì)和人工流程?；赝?001年，那時(shí)的數字化指的可能只是將紙質(zhì)賬本轉換成一個(gè)大的電子表格而已。

從本世紀初到2010年代，企業(yè)機構進(jìn)入了一個(gè)更加全面的數字化階段，開(kāi)始淘汰整個(gè)部門(mén)中所有依賴(lài)手動(dòng)操作的工作。電子表格和數據庫逐漸被無(wú)縫的、可隨時(shí)調整的數字化工作流程所取代。各企業(yè)機構都希望通過(guò)成功的數字化轉型項目提高運營(yíng)效率、節約成本和提升客戶(hù)體驗。

全球疫情對數字化轉型項目的進(jìn)程產(chǎn)生了大規模的影響。無(wú)數嘗試努力維持現狀的企業(yè)機構終于發(fā)現，全球的大環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了翻天覆地的變化，不能再選擇故步自封，應該思考如何正確地走下一步棋。這場(chǎng)疫情不僅使數字化技術(shù)的普及加快了幾年，而且還讓我們的工作方式和地點(diǎn)發(fā)生了徹底的變化。雖然有相當一部分員工已回到了辦公室辦公，但73%的工作者希望能夠靈活辦公。

直至今年，供應鏈仍在恢復中。即使如此，勞動(dòng)力市場(chǎng)的競爭越發(fā)激烈，企業(yè)機構都在競相招聘和維系頂尖人才。另外，消費者對數字化的期望更勝以往。

在多年的發(fā)展后，現在的數字化轉型的定義已非常廣泛，圍繞這個(gè)術(shù)語(yǔ)和概念有著(zhù)許多不同的解釋。因此，企業(yè)在開(kāi)展數字化轉型項目前將面臨第一個(gè)關(guān)卡，就是數字化轉型的定義對企業(yè)機構意味著(zhù)什么。企業(yè)需從小范圍轉型著(zhù)手，計劃項目落地的目標、步驟以及支持原由，衡量項目是否成功的標準也應該與數字化轉型的定義保持一致。

為數字化轉型規劃正確的路線(xiàn)

雖然目前還沒(méi)有數字化轉型的完美實(shí)踐方案或統一路線(xiàn)可復制，但一旦企業(yè)確定了數字化轉型的目標、方式與支持原由后，就可以開(kāi)始推進(jìn)了。任何成功的數字化轉型計劃都離不開(kāi)以下三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：

·  統領(lǐng)全局，全面放權

任何首席執行官都將數字化轉型作為其愿景的核心部分，為了使這一愿景貫穿于整個(gè)企業(yè)機構，需要獲得從最高管理層到普通職員的認同。一旦數字化轉型契合企業(yè)機構的需求，就需要體現在戰略、目標制定以及企業(yè)機構運營(yíng)和決策的方式中。

數字化轉型的成功既需要動(dòng)力又需要權限，因此需授權項目負責人以便在整個(gè)企業(yè)組織內順利開(kāi)展工作，避免在決策過(guò)程中各職能人員無(wú)法達成一致導致項目停滯。

·   變革管理

變革是具有挑戰性的，尤其是對于那些并非誕生于數字化加速發(fā)展時(shí)代的老牌企業(yè)機構。如果一家企業(yè)幾十年如一日且背負著(zhù)巨大的技術(shù)債務(wù)時(shí)，要做出改變是一件很痛苦的事。在變革環(huán)境中誕生的企業(yè)對轉型持更包容的態(tài)度，無(wú)論是新創(chuàng )業(yè)公司還是百年企業(yè)。

變革管理雖然是數字化轉型中的一個(gè)關(guān)鍵要素，但其重要性卻一直被低估。技術(shù)常常是數字化轉型中的熱點(diǎn)話(huà)題，但真正決定數字化轉型成敗的是實(shí)施和使用這些新技術(shù)的人。請務(wù)必讓企業(yè)員工了解和盡量參與到數字化轉型的過(guò)程當中，這將讓員工更堅信和支持首席執行官制定的企業(yè)愿景。然而，也要接受不是每個(gè)人都愿意支持與參與到企業(yè)愿景中的事實(shí)。變革管理的工作包括理解和支持正在不斷發(fā)展的員工隊伍。

·   從內部開(kāi)始變革

如果企業(yè)領(lǐng)導者能專(zhuān)注于響應不斷變化的外部因素，那將有很大可能實(shí)現彎道超車(chē)。根據麥肯錫的數據，64%的企業(yè)高管認為加強新的數字業(yè)務(wù)是企業(yè)生存的關(guān)鍵。

變革能夠帶來(lái)創(chuàng )新并創(chuàng )造前景可觀(guān)的新數字業(yè)務(wù)。不過(guò)在內部進(jìn)行變革是十分困難的，但作為領(lǐng)導者，你必須打破陳規，踏出艱難的第一步。你可以將數字化轉型確立為一項長(cháng)期實(shí)踐，以此獲得從內部進(jìn)行變革所需的靈活性。

提升抗風(fēng)險能力

如何定義數字化轉型只是一個(gè)開(kāi)始。企業(yè)需要建立一種歡迎變革的文化，并讓有能力的創(chuàng )新者來(lái)領(lǐng)導規模適當的數字化轉型項目。但完成無(wú)窮無(wú)盡的數字化任務(wù)并不是企業(yè)的長(cháng)期目標，現代數字化轉型的首要目標是使變革成為一種永久性的實(shí)踐，企業(yè)時(shí)刻做好應對行業(yè)驟變的準備，能夠開(kāi)發(fā)和推出滿(mǎn)足客戶(hù)需求的新數字業(yè)務(wù)，并且幫助敬業(yè)、富有創(chuàng )造力的員工隊伍不斷創(chuàng )新和保持凝聚力。

成功沒(méi)有奇跡只有軌跡，Thomas M. Siebel曾說(shuō)過(guò)： “自2000年以來(lái)，超過(guò)50%的財富500強公司被收購、兼并或宣布破產(chǎn)，而且這種情況還在繼續。這種大規模的 ‘滅絕’事件絕不是無(wú)緣無(wú)故發(fā)生，而引起這場(chǎng) ‘滅絕’的原因就是數字化轉型。相反，具有新基因的創(chuàng )新企業(yè)，比如亞馬遜、Meta（原Facebook）等，在競爭更加激烈的市場(chǎng)環(huán)境中仍占有一席之地” 。