一個(gè)美國人眼中的樂(lè )視：樂(lè )視全球化教給我的四堂課

　　作者簡(jiǎn)介：Elliott Zaagman 是一名培訓師、組織變革管理咨詢(xún)師， 專(zhuān)注于幫助中國企業(yè)走向全球化。通過(guò)采用全方位四維的模型，他幫助企業(yè)從內到外、充分的做好全球化的組織文化準備工作。個(gè)人微信：ezaagman。

　　我從2016年3月到2017年5月在樂(lè )視北京總部工作。最開(kāi)始是以一個(gè)培訓領(lǐng)導者外部顧問(wèn)的角色，后來(lái)以全職的身份加入公司的文化全球化項目。這是一個(gè)由人力資源部倡議的計劃，主要是關(guān)于北京總部員工的語(yǔ)言、文化和領(lǐng)導力等技能方面的培訓。

　　回顧這其中的經(jīng)歷，感慨良多。在一些方面，公司取得了巨大的成績(jì);而在另一些方面，我們完全偏離了最初的既定目標。接下來(lái)，我想就為什么我們沒(méi)能實(shí)現目標提供一些我個(gè)人的見(jiàn)解，并且提出一些關(guān)鍵結論，希望能對在全球化進(jìn)程中的中國企業(yè)起到某些借鑒意義。

　　值得指出的是，我在這里并不是想給賈躍亭先生或樂(lè )視潑臟水。實(shí)際情況是，我非常敬佩賈躍亭先生，作為企業(yè)家，他經(jīng)常在公司強調員工要從實(shí)踐中學(xué)，不怕失敗，吾日三省吾身，這些都讓我們受益良多。

　　我是想透過(guò)樂(lè )視的例子搭建一個(gè)分析框架，讓樂(lè )視及像樂(lè )視這樣的公司能改進(jìn)他們的全球化策略。主題思想很明確：相對于公司科技和表面上的硬實(shí)力改變能迅速發(fā)生(公司收購，人才雇傭，策略實(shí)施)，文化等軟實(shí)力上面的改變(人們思維，心理等層面的改變)則通常是一個(gè)長(cháng)期的頗為復雜的過(guò)程。而以樂(lè )視當前的發(fā)展速度和規模，還不足以支撐這樣的改變。

　　在分析文化全球化中，我相信通過(guò)四個(gè)維度的觀(guān)察，我們可以得到一個(gè)較為全面的認識。這些維度是：語(yǔ)言，公司價(jià)值觀(guān)所能產(chǎn)生的共鳴，現有管理者的領(lǐng)導和管理能力，以及本土化。通過(guò)這些維度觀(guān)察樂(lè )視，方便我們更清楚的認識企業(yè)該如何更好的開(kāi)展全球化。

　　語(yǔ)言：內部文件和溝通是雙語(yǔ)嗎?核心員工的英語(yǔ)能力怎么樣?

　　開(kāi)始全球化之際，樂(lè )視就清楚的看到了這一點(diǎn)的重要性并著(zhù)手逐步解決這個(gè)問(wèn)題。公司雇傭了高水平的筆譯和口譯人才，在會(huì )議中提供同聲傳譯;另外對于英語(yǔ)水平欠缺的主管，公司也提供了英文教練。所有的內部溝通系統在這里都是雙語(yǔ)的。

　　一位之前曾受雇于其他中國企業(yè)的美國雇員說(shuō)，“樂(lè )視所提供的翻譯是我經(jīng)歷過(guò)的最好的。”

　　然而，盡管公司盡全力想把英語(yǔ)融入公司，實(shí)際情況遠比想象的復雜。在選拔海外全球性的雇員時(shí)，賈躍亭先生更注重的是對他們的信任，英語(yǔ)能力不足一提;另外盡管很多主管都配備了英文教練，但日常高強度的工作讓他們無(wú)暇顧及提高英語(yǔ)。

　　一個(gè)明顯的例子是，一位負責進(jìn)入美國市場(chǎng)的主管，他的英語(yǔ)能力非常有限，這令美國絕大部分的員工十分沮喪。“大家都很詫異他的英文居然那么差，這讓美國員工覺(jué)得好像是北京的負責人不太尊重我們。”一位美國雇員如是說(shuō)。

　　把這樣一位主管放在這樣的位置上，就把那位中國主管和美國團隊都放在了非常容易失敗的位置上，而這對于每一位員工來(lái)說(shuō)都不公平。而直接把中國的負責人調到美國，也很大程度上影響了聘請和留下本地的員工。

　　一位資深的人力負責人提到，“在這里，工作語(yǔ)言更多是中文而不是英文，這就很難留下非中國籍的員工，極大的限制了我們所能聘用的人才。和競爭對手相比，我們沒(méi)有他們那樣人才濟濟。”

　　關(guān)鍵結論：語(yǔ)言能力很重要。它是公司構建的基石，這不只是關(guān)乎工作的溝通，也影響團隊信任的建立，對于任何想高效運行的團隊來(lái)說(shuō)都很重要。沒(méi)有一門(mén)共同的語(yǔ)言，團隊將處于十分不利的境地。

　　企業(yè)文化：你們公司講述的故事，輸出的價(jià)值觀(guān)能引起全球性共鳴嗎?

　　對于任何全球性的組織來(lái)說(shuō)，取得持續性的成功關(guān)鍵在于，創(chuàng )造一個(gè)愿景和使命，創(chuàng )造一套價(jià)值體系，能廣泛引起超越本土的全球共鳴。

　　我加入樂(lè )視是因為他們致力于為終端用戶(hù)提供更多實(shí)惠，通過(guò)徹底的革新價(jià)值鏈，跨部門(mén)團隊的合作辦公，以及它最著(zhù)名的的七大子生態(tài)系統。

　　我真摯的相信這是公司一直以來(lái)所堅信的，但這樣一套價(jià)值并沒(méi)有很好的傳遞給國外的記者、媒體和消費者，和他們產(chǎn)生情感上的共鳴。

　　就在去年10月19日，樂(lè )視啟動(dòng)了了“核爆”計劃——正式向美國市場(chǎng)推出產(chǎn)品。在一個(gè)約摸兩小時(shí)的盛大華麗的發(fā)布會(huì )中，樂(lè )視展示了公司的商業(yè)模式，并介紹了公司豐富的產(chǎn)品與服務(wù)。在賈躍亭先生上臺演講前，舞臺15米左右上方位置的屏幕上播放了他本人面部特寫(xiě)鏡頭的視頻。視頻播放完畢時(shí)，賈躍亭先生在一團煙霧中走上舞臺。

　　或許對于很多人來(lái)說(shuō)，這場(chǎng)發(fā)布會(huì )印象深刻，但是它在美國本土媒體方面完全沒(méi)有實(shí)現預期效果。美國媒體大多會(huì )用“怪異的”，“令人費解的”，“夸大其詞的”來(lái)形容這場(chǎng)發(fā)布會(huì )。

　　我也不理解為什么要這么高度神化公司CEO,就問(wèn)了一位北京總部總監級別的員工。他說(shuō)：”APPLE因為有喬布斯而成功，我們想展現賈躍亭也是那樣的天才。“

　　這樣的想法，整個(gè)公司無(wú)處不在。但這很容易忽視了一個(gè)事實(shí)——喬布斯的例子并不普遍，而是個(gè)例。而且要知道，在Mac風(fēng)靡一時(shí)，喬布斯被膜拜到”神“的級別之前，他已經(jīng)通過(guò)數十年的技術(shù)創(chuàng )新真真正正的影響了千萬(wàn)的人們。相比之下，賈躍亭在那邊并不知名，在大眾面前初次就這樣展示自我，很容易給人留下并不太好的第一印象——他是個(gè)自大的億萬(wàn)富翁，而忽視了他作為一家快速擴張的科技公司創(chuàng )始人的事實(shí)。

　　對賈躍亭先生產(chǎn)生這樣的想法，不只是表現在這一個(gè)事件上，在工作上也是如此。為了寫(xiě)這篇文字，我采訪(fǎng)了不少樂(lè )視的美國員工，很多員工都對公權利差距和社會(huì )地位象征的中國式的處理方式表示不滿(mǎn)。很多人都提到，“賈躍亭先生獨自擁有一個(gè)非常高檔奢華的座椅，當他本人不在的時(shí)候就收起來(lái)不用。”

　　座椅本身是一件小事，但它折射了公司在品牌建設的方式上面可能缺少足夠的意識和感知力，不論是表現在對內還是對外上面。

　　這樣的事情，也許在中國司空見(jiàn)慣。但這和硅谷所秉持的價(jià)值觀(guān)念簡(jiǎn)直是背道離馳。那里身價(jià)上億的CEO都開(kāi)著(zhù)豐田汽車(chē)上班，領(lǐng)導者不做會(huì )議室桌子的兩頭， HR VP都炫抓夸耀著(zhù)公司體系是多么的民主和透明。一位灣區工作過(guò)數年的中國人坦言道，”在中國，領(lǐng)導人通過(guò)身份地位的象征彰顯權力和財富，得到人們的尊重。但在硅谷這是大忌，這些身份的彰顯只能讓人們覺(jué)得你軟弱無(wú)力，缺乏自信和一個(gè)脆弱的自尊心。“

　　憑借這種符合中國文化的方式傳遞信息，樂(lè )視使自己逐漸疏遠了自己在美國關(guān)鍵的利益相關(guān)者——員工，媒體，消費者。

　　關(guān)鍵結論：在決定進(jìn)入一個(gè)市場(chǎng)之前，學(xué)習并了解你想雇傭的員工和目標用戶(hù)的文化價(jià)值觀(guān)念。如果觀(guān)念一致，就強調它們并按照這樣的觀(guān)念做事;如果觀(guān)念相悖，你反思公司的價(jià)值體系，或者重新思考你的潛在員工和目標用戶(hù)是不是真正你所想要的。

　　領(lǐng)導力和管理：公司的領(lǐng)導者和管理體系是否在全球行的通?

　　”當日本汽車(chē)剛進(jìn)入美國市場(chǎng)時(shí)，他們已經(jīng)有了成熟高效的系統，這讓美國的員工有理由信任他們。我們的一個(gè)問(wèn)題是，我們還尚未有一個(gè)已被證實(shí)有效的體系，所以這讓美國員工接受起來(lái)更困難一些。“一位資深的樂(lè )視領(lǐng)導人親口告訴我。

　　“由于缺乏清晰連貫的管理體系，結果帶來(lái)了工作中的低效率和組織的混亂無(wú)序。” 另一位員工表示。

　　這一點(diǎn)從2016年11月公司進(jìn)入現金流危機以來(lái)表現的日益明顯,后來(lái)更是演變成公司的全面危機。一位公關(guān)職業(yè)人指出，“關(guān)于危機公關(guān)全公司的計劃，我們并沒(méi)有收到總部很清晰的指示。對于一個(gè)這樣體量的公司來(lái)說(shuō)，沒(méi)有計劃這點(diǎn)絕對是前所未聞的。”

　　缺乏清晰的管理體系對于整個(gè)公司來(lái)說(shuō)相當的致命。一個(gè)落后的管理體系，加上公司的加班文化盛行，讓很多美國員工都失去了動(dòng)力。

　　一位美國員工說(shuō)，“我們可能會(huì )為一個(gè)項目忙著(zhù)加班兩天，結果卻被告知因為北京總部一些含糊的理由，那個(gè)策略改了。這種事情常發(fā)生后，我們很難再度保持激情。“

　　另外，在中美員工之間有一個(gè)沖突點(diǎn)，那就是對于是否樂(lè )意長(cháng)時(shí)間加班這點(diǎn)產(chǎn)生巨大的分歧。

　　一位效力于Faraday Future，樂(lè )視在美國合作的電動(dòng)汽車(chē)企業(yè)的中國員工解釋?zhuān)?ldquo;很多中國員工去了美國將和他的美國同僚們分開(kāi)工作，因為中國員工經(jīng)常辦公到深夜，而美國員工想要更多的時(shí)間回家陪伴家人。”

　　另一位員工說(shuō)，“想要滿(mǎn)足中國領(lǐng)導層的要求，又對美國同事表明相當的尊重，這兩者間不太好找到平衡。”

　　當談?wù)摰筋I(lǐng)導力的時(shí)候，賈躍亭已經(jīng)向大家很好的證明了他能傳達令人信服的理念。我自己，也和其他的很多人一樣，深深被這一點(diǎn)所吸引。

　　但是，成功的領(lǐng)導才能不只是關(guān)于傳達令人信服的理念。對于樂(lè )視來(lái)說(shuō)，領(lǐng)導者不愿接受意見(jiàn)和反饋是一個(gè)致命的弱點(diǎn)。在我為準備寫(xiě)這篇稿子的幾十次訪(fǎng)談中，一個(gè)反復被強調并全體同意的一點(diǎn)就是：領(lǐng)導者不予理會(huì )關(guān)鍵的反饋。這就讓公司直到嚴重的財務(wù)危機之時(shí)才去收集重要的信息。

　　一位總監級別的員工說(shuō)，“當領(lǐng)導者發(fā)現冰山的時(shí)候，船已經(jīng)開(kāi)始下沉了。”

　　公司的財務(wù)問(wèn)題引發(fā)了公司內部的一個(gè)惡性循環(huán)，領(lǐng)導層隱瞞信息、不誠信，員工感到沮喪并產(chǎn)生懷疑，領(lǐng)導層愈加隱瞞信息，做保密工作。

　　一位樂(lè )視的美國員工3月初告訴我，“他們承諾我們每個(gè)月召開(kāi)集體大會(huì )，但在過(guò)去的三個(gè)月里他們取消了這項計劃。“ 另一位美國員工表示，“最后公司召開(kāi)集體大會(huì )時(shí)，真正說(shuō)話(huà)的人是一位律師，而不是任何一位主管。我覺(jué)得他們最終召開(kāi)會(huì )議的原因只是因為員工不斷的要求它。“

　　關(guān)鍵結論：要看到不同文化下，對于領(lǐng)導者行為的期待可能截然不同。所以要確保海外團隊中領(lǐng)導職位上的人才有可變通的領(lǐng)導風(fēng)格，能適應海外需求。另外在招聘人才的時(shí)候，要闡明公司的工作風(fēng)格。如果公司的工作和當地文化不契合，學(xué)會(huì )靈活的尋找一個(gè)可行的解決方案。永遠不要誤導人才對于公司的期待。

　　本土化：你能滿(mǎn)足當地市場(chǎng)的需求嗎?

　　公司本土化的過(guò)程是另一個(gè)初衷是好的，可惜后來(lái)失敗的例子。為了促進(jìn)本土化進(jìn)程，公司建立了一個(gè)翻譯和本土化部門(mén)，有許多多元文化專(zhuān)業(yè)人才，他們非常出類(lèi)拔萃。

　　然而，盡管這個(gè)部門(mén)很有用，但他們并未得到足夠的重視。在很多情況下，本土的專(zhuān)家到產(chǎn)品的后期階段才會(huì )參與，這增加了他們的工作難度;而在另外一些情形下，這個(gè)團隊完全沒(méi)有參與其中，內容、產(chǎn)品、以及為北美用戶(hù)設計的宣傳材料，公布的時(shí)候都充滿(mǎn)非常明顯的錯誤。

　　在本土化進(jìn)程中最大的失誤就是樂(lè )視2016年秋季進(jìn)入北美市場(chǎng)的舉措。一位前樂(lè )視員工說(shuō)，”他們想把中國的一套完全照搬到美國去， 結果這根本行不通。“

　　樂(lè )視在中國的模式嚴重依賴(lài)于“在線(xiàn)閃購“——產(chǎn)品大力度限時(shí)折扣來(lái)吸引消費者。

　　”問(wèn)題是，尤其在你在美國這邊名氣還沒(méi)起來(lái)的情形下，閃購不會(huì )奏效。“一位參與推廣過(guò)程的美國雇員表示。

　　最后，這個(gè)策略完全失敗了。據報道，一開(kāi)始樂(lè )視在美國制定了一個(gè)非常有野心的銷(xiāo)售目標，但最后的銷(xiāo)售額只完成了當初設立目標的一小部分。

　　關(guān)鍵結論：雇傭高素質(zhì)、懂行的當地員工，信任并為員工賦能，讓他們做出符合當地市場(chǎng)需求的決策。如果你不信任他們，要么花些時(shí)間和精力建立一個(gè)可靠的雇傭關(guān)系，要么重新尋找并雇傭那些你能真正信任的當地員工。一味只相信那些從自己國家/文化里出來(lái)的人會(huì )導致徹頭徹尾的失敗。

　　最后的思考：

　　對我來(lái)說(shuō)，從樂(lè )視全球化的失誤中可以看到，任何公司都不能憑借捷徑從本土企業(yè)一下轉變?yōu)槿蛐云髽I(yè)。這是一個(gè)長(cháng)期的過(guò)期，需要根本性的改變，不只是公司使用的語(yǔ)言，講述怎樣的企業(yè)故事，還有關(guān)鍵人員領(lǐng)導管理的方式，以及誰(shuí)能被信任和賦能等。

　　這些是跨國企業(yè)長(cháng)期以來(lái)學(xué)習的經(jīng)驗。在過(guò)去的幾十年間，西方的企業(yè)進(jìn)入中國市場(chǎng)，或失敗，或成功，取決于他們能否真正的吸取教訓，改變并適應它。如今，隨著(zhù)中國企業(yè)更多的開(kāi)始全球化，他們也要學(xué)習并適應這一過(guò)程。

　　我非常榮幸自己能加入樂(lè )視，珍視并感恩我在樂(lè )視所度過(guò)的美好時(shí)光。數不清在這里認識了多少朋友和專(zhuān)業(yè)人士，他們每一位身上都有許多值得我學(xué)習的地方。給大家獻上我最好的祝福，祝各位前程似錦。

　　希望這篇文章能對樂(lè )視及所有正在全球化進(jìn)程中的公司提供一些有益的幫助。