楊元慶談虧損：投資必然消耗利潤

　　楊元慶喜歡用登山來(lái)形容聯(lián)想集團的發(fā)展，把登頂視為企業(yè)發(fā)展的唯一目標，可能在這個(gè)過(guò)程中，會(huì )有人感到厭倦和無(wú)趣，甚至會(huì )批評登山的付出，但在楊元慶的心目中，山就在那里。

　　時(shí)間倒回2004年，12.5億美元并購而來(lái)的IBM PC業(yè)務(wù)，從IBM手中的虧損開(kāi)始，經(jīng)過(guò)整合之后利潤逐年快速增長(cháng)，直到現在每年為聯(lián)想貢獻超過(guò)7億美元。在這期間，聯(lián)想集團股價(jià)從2.5港元左右上漲至最高13港元以上。

　　如今摩托羅拉移動(dòng)業(yè)務(wù)整合步入關(guān)鍵期，因整合帶來(lái)的前三季度暫時(shí)虧損，卻在此時(shí)形成輿論漩渦，不期而至。

　　聯(lián)想PC在國內市場(chǎng)占有率首破40%、達到從未有過(guò)的高度時(shí)，卻有跨界者選擇進(jìn)入PC行業(yè)。很多人也在思考，作為行業(yè)老大，聯(lián)想會(huì )如何應對。

　　敢為人先的跨國并購、Think品牌重煥青春，曾經(jīng)成就了聯(lián)想的蛻變，但當聯(lián)想再次揮動(dòng)并購整合的魔棒，指向摩托羅拉移動(dòng)業(yè)務(wù)，指向x86服務(wù)器業(yè)務(wù)，觀(guān)察家們卻紛紛認為，或許時(shí)過(guò)境遷，成功難以復制。

　　Lenovo和摩托羅拉手機業(yè)務(wù)在海外市場(chǎng)擴張提速，在巴西、印度、印尼等幾個(gè)人口大國新興市場(chǎng)占有率都達到前三，人們卻更加關(guān)注國內的手機市場(chǎng)紅海搏殺。

　　見(jiàn)慣了大風(fēng)大浪的楊元慶，這一次感受到了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代洶涌而密集的輿論潮涌。但不論面對怎樣尖刻的質(zhì)詢(xún)，他都始終在向外界傳遞一個(gè)最簡(jiǎn)單、最篤定的事實(shí)：堅定的戰略執行，就是對質(zhì)疑最好的回應。

　　在移動(dòng)終端迅速興起之前，聯(lián)想把PC終端做到了世界第一，并歷經(jīng)了時(shí)間和市場(chǎng)的考驗，全球運營(yíng)與本土化的產(chǎn)業(yè)鏈結合，Lenovo、ThinkPad雙品牌釋放出了強大的盈利能力。

　　這是聯(lián)想的核心競爭力之一，而如何將這種能力更好、更完善的在智能終端和數據服務(wù)業(yè)務(wù)方面進(jìn)行應用，也是楊元慶思考最多的問(wèn)題。

　　“我們希望能夠將現在的戰略執行到位，執行好，如果順利我們會(huì )攀上另外一座高峰，成為全球的領(lǐng)先企業(yè)”。

　　3月18日，聯(lián)想宣布進(jìn)行了大規模的組織架構調整。新的四大業(yè)務(wù)集團中，比起之前，數據中心業(yè)務(wù)和創(chuàng )投集團業(yè)務(wù)被更加突出;移動(dòng)業(yè)務(wù)也通過(guò)設立聯(lián)席總裁，強調國內外市場(chǎng)的均衡發(fā)展，打下國內移動(dòng)業(yè)務(wù)“攻堅戰”。

　　聯(lián)想的這一動(dòng)作，向集團內外明確將擴大企業(yè)的多元化發(fā)展空間。在企業(yè)級市場(chǎng)，從簡(jiǎn)單的硬件銷(xiāo)售模式，向一體化數據服務(wù)體系進(jìn)行轉變;通過(guò)聯(lián)想創(chuàng )投集團的設立，更堅定的抓應用、內容等智能終端產(chǎn)業(yè)鏈的延伸機會(huì )。

　　多元化的信心，來(lái)源于楊元慶對自己企業(yè)核心能力與優(yōu)勢的判斷。不僅國內移動(dòng)業(yè)務(wù)上要扭轉局勢，也要在數據業(yè)務(wù)為主的多元化業(yè)務(wù)方面快馬加鞭。在“攀登下一座高峰”之前，聯(lián)想已經(jīng)完成了最重要的一次大規模的隊伍集結。

　　MOTO風(fēng)暴

　　如果把聯(lián)想6年來(lái)的首次預虧看作是一場(chǎng)風(fēng)暴，那么摩托羅拉移動(dòng)業(yè)務(wù)的整合無(wú)疑就是這場(chǎng)風(fēng)暴核心的風(fēng)眼。

　　2014年1月30日，聯(lián)想正式宣布了以29億美元的代價(jià)，從谷歌手中購買(mǎi)摩托羅拉移動(dòng)，主要包括其3500名員工、品牌和商標，以及2000多項專(zhuān)利。

　　此前已經(jīng)長(cháng)期虧損的摩托羅拉移動(dòng)，需要對自身的供應鏈條、員工體系進(jìn)行徹底的調整，才能夠有效降低成本，扭虧為盈。這是聯(lián)想高層在做出收購決策之前，就已經(jīng)非常明確的原則問(wèn)題。

　　所有的轉型和重構，都要付出必要的代價(jià)。雖然在國際市場(chǎng)上，摩托羅拉“瘦死的駱駝比馬大”，MOTO品牌仍然占據不少的市場(chǎng)份額，但其美國本土高昂的員工工資和高風(fēng)險的供應鏈體系，已經(jīng)讓其較高的毛利率難以覆蓋成本。

　　2014年6月，曾經(jīng)被寄予厚望的摩托羅拉美國德克薩斯州沃斯堡市工廠(chǎng)被關(guān)閉，最高峰時(shí)期的3800名員工，在關(guān)閉前夕剩下700人左右。

　　但值得注意的是，關(guān)閉這個(gè)工廠(chǎng)，是摩托羅拉移動(dòng)業(yè)務(wù)被收購之前就已經(jīng)做出的決策。彼時(shí)其管理層已經(jīng)意識到，美國制造的成本，對于價(jià)格并不昂貴的終端設備來(lái)說(shuō)，實(shí)屬太高。

　　半年多之后，摩托羅拉移動(dòng)業(yè)務(wù)正式落戶(hù)武漢光谷生產(chǎn)基地，并在未來(lái)投入30億元進(jìn)行物流、原材料等各類(lèi)配套設施的完善。屆時(shí)，這個(gè)生產(chǎn)基地將升級為摩托羅拉終端設備全球產(chǎn)業(yè)園。

　　從離開(kāi)中國，賣(mài)掉天津工廠(chǎng)，再到關(guān)閉美國工廠(chǎng)，回到中國武漢，生產(chǎn)基地的調整，是摩托羅拉移動(dòng)尋求改變，聯(lián)想并購后進(jìn)行重新整合的一個(gè)縮影。

　　與生產(chǎn)基地調整相同，人力方面的調整同樣可以控制住企業(yè)成本，但其所需要付出的代價(jià)顯然更高。

　　“員工的本土化策略，是早有預期的事情。但在美國，想要調整就必須要給錢(qián)，一個(gè)人多少美元。我們這一次人員的調整基本上都在美國，總共成本有6億-7億美元”。楊元慶告訴《英才》記者，僅此一項，就讓聯(lián)想付出了大筆的真金白銀，且這筆錢(qián)必須要付，沒(méi)有任何回旋的余地。

　　雖然在傳統的PC業(yè)務(wù)方面，聯(lián)想的市場(chǎng)占有率保持高位，仍然有較高利潤率，可以說(shuō)是正宗的“現金奶牛”。但楊元慶必須要做的是，將這些利潤拿出來(lái)，貼補出去，讓摩托羅拉移動(dòng)業(yè)務(wù)順利完成整合。

　　楊元慶多次將這種調整比喻成登山，要從一座山峰，爬到更高的山峰，中間根本沒(méi)有捷徑，所以必須從頂峰撤下來(lái)，去休整，去補給。如果運氣不好，還會(huì )在下山的過(guò)程中遭遇暴風(fēng)雪。但只有在山下重新集結了隊伍，才能真正再次登頂成功。

　　所謂的“暴風(fēng)雪”，指的是2015年拉丁美洲國家匯率對比美元大幅度貶值，而MOTO在全世界市場(chǎng)份額中，這個(gè)地區占到了50%以上。僅此一項就讓MOTO在市場(chǎng)份額并沒(méi)有出現下降的情況下，承受了20%-30%的利潤損失。

　　作為一名企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者，楊元慶認為這種不可預知的風(fēng)險，是一個(gè)非常正常的現象，成熟的企業(yè)都會(huì )去應對這種極端情況的出現，“這也不會(huì )成為我們不再堅定，失去自信的理由”

　　除去這些必然要經(jīng)歷的“陣痛”，和幾乎無(wú)法規避的宏觀(guān)風(fēng)險，摩托羅拉移動(dòng)業(yè)務(wù)一年多以來(lái)的動(dòng)作，所有的業(yè)務(wù)轉移、人員轉移，創(chuàng )新思維，都是在一個(gè)相對平穩的狀態(tài)下不斷變化。

　　楊元慶相信，MOTO雖然曾經(jīng)輝煌，但在新的時(shí)代必須按消費者的需求重設自己，這個(gè)品牌才能浴火重生，而聯(lián)想的戰略規劃，是其再登巔峰的必由之路。

　　移動(dòng)終端“憋大招”

　　眾所周知，作為手機的發(fā)明者，此前摩托羅拉之所以從行業(yè)的第一軍團掉隊，最主要的原因之一，就是在市場(chǎng)向智能手機轉變時(shí)沒(méi)有跟上腳步。

　　對此楊元慶也表示認同，他感到在摩托羅拉移動(dòng)業(yè)務(wù)整合過(guò)程中，如何給MOTO品牌注入更強大的智能基因，是最大的挑戰之一。

　　另外一個(gè)關(guān)鍵的難點(diǎn)，在于摩托羅拉當時(shí)被谷歌收購之后，在全球范圍內收縮戰線(xiàn)，并一度退出了中國市場(chǎng)。這對于注重持續性的品牌建設事業(yè)來(lái)說(shuō)，意味著(zhù)更多的投入。

　　楊元慶也曾經(jīng)在多個(gè)場(chǎng)合表示，所謂互聯(lián)網(wǎng)思維，最重要的就是用戶(hù)導向思維，以用戶(hù)價(jià)值為導向，驅動(dòng)企業(yè)的技術(shù)創(chuàng )新和銷(xiāo)售創(chuàng )新。

　　為此，聯(lián)想原封保留了谷歌時(shí)期的Moto Maker用戶(hù)自訂制體系，將其平移到中國市場(chǎng)，以滿(mǎn)足用戶(hù)的個(gè)性化訂制需求，并在智能手表產(chǎn)品上同樣適配。

　　另外，楊元慶還告訴《英才》記者，聯(lián)想正在通過(guò)大數據，來(lái)分析用戶(hù)在使用中所遇到的問(wèn)題，將他們的抱怨和期待改善的需求要點(diǎn)迅速收集，通過(guò)軟件、硬件的迭代加以完善。

　　也就是說(shuō)，用戶(hù)的“吐槽”，聯(lián)想高層都能看到，并將按照用戶(hù)的反饋來(lái)重塑產(chǎn)品線(xiàn)。楊元慶透露，在2016年聯(lián)想也將以此思路為指導，推出新款機型。

　　接手移動(dòng)業(yè)務(wù)之后，聯(lián)想集團高級副總裁、移動(dòng)業(yè)務(wù)集團聯(lián)席總裁陳旭東把產(chǎn)品上的研發(fā)和創(chuàng )新，放在了最重要的位置上，為此，他每個(gè)月都要召集各個(gè)國家地區的相關(guān)高層，進(jìn)行創(chuàng )新頭腦風(fēng)暴會(huì )，分析最新的技術(shù)和創(chuàng )新趨勢。

　　“MOTO的創(chuàng )新投入，相比國內所有企業(yè)，可以說(shuō)都是要更高的”，陳旭東告訴《英才》記者，包括曲面屏幕、5G相關(guān)技術(shù)、虛擬現實(shí)等方面的研究，實(shí)驗室中的研發(fā)、產(chǎn)品線(xiàn)上的研發(fā)各有一半。

　　雖然可能會(huì )因為長(cháng)期、大量的科研投入而造成短期的業(yè)績(jì)下滑，但聯(lián)想仍在支持著(zhù)摩托羅拉移動(dòng)在美國1000多人的核心創(chuàng )新團隊，這是很多國內手機企業(yè)所無(wú)法做到的。

　　由于具備較強的國際化品牌認知度，以及各類(lèi)創(chuàng )新資源的持續注入，聯(lián)想也希望能夠將MOTO逐漸打造為整個(gè)聯(lián)想智能終端的“旗艦”產(chǎn)品。

　　能夠讓摩托羅拉移動(dòng)業(yè)務(wù)平穩過(guò)渡，并在品牌、創(chuàng )新上不從市場(chǎng)上掉隊，陳旭東和他的團隊做了非常大的努力。相比IBM PC，摩托羅拉產(chǎn)品背后的產(chǎn)業(yè)鏈整合難度顯然更大。

　　“聯(lián)想對手機業(yè)務(wù)的整合把握度，和當年是完全不一樣的，整合PC的時(shí)候聯(lián)想電腦已經(jīng)是行業(yè)老大，具備強大的行業(yè)把控力，但手機領(lǐng)域則沒(méi)有這么強”，陳旭東坦言。

　　在重構摩托羅拉移動(dòng)業(yè)務(wù)的過(guò)程中，聯(lián)想自己的手機業(yè)務(wù)還要同時(shí)去學(xué)習摩托的運作，再把兩者好的做法結合起來(lái)，不斷完善業(yè)務(wù)模式，快速糾錯。

　　眾所周知，手機行業(yè)是一個(gè)節奏非?？斓男袠I(yè)，同時(shí)也具有更大的風(fēng)險性。“如果押錯寶，損失非常大，比如說(shuō)某臺手機賣(mài)不好，可能一點(diǎn)都賣(mài)不動(dòng)”，陳旭東在過(guò)去的兩年之中，對整個(gè)體系的把控小心謹慎，產(chǎn)品上一直秉承著(zhù)精品、創(chuàng )新兩個(gè)核心思路，徹底重構、理順之前，并未貿然大批推動(dòng)新產(chǎn)品問(wèn)世。

　　但隨著(zhù)整合重塑接近尾聲，兩年來(lái)的積淀很快將有所表現，陳旭東笑稱(chēng)這是“憋大招”，再過(guò)幾個(gè)月就會(huì )有“重磅”產(chǎn)品全球同步發(fā)售。

　　跨國企業(yè)的玩法

　　聯(lián)想集團兄弟企業(yè)、神州數碼董事局主席郭為曾經(jīng)說(shuō)過(guò)一句話(huà)：用現在的標準去比較從上世紀80年代走到今天的企業(yè)，并不公平。

　　要求從80年代成長(cháng)起來(lái)、已經(jīng)進(jìn)入成熟階段、并實(shí)現全球化運營(yíng)的企業(yè)，放棄自己積累多年的經(jīng)驗與優(yōu)勢，而是以各類(lèi)“互聯(lián)網(wǎng)新貴”企業(yè)的方式去運作，同樣不公平。

　　截至目前，聯(lián)想年營(yíng)業(yè)收入463億美元左右，其中有70%營(yíng)業(yè)收入來(lái)自海外，董事會(huì )成員來(lái)自7個(gè)國家，已經(jīng)是一個(gè)跨國企業(yè)。聯(lián)想在國際上推進(jìn)業(yè)務(wù)，發(fā)展PC和移動(dòng)業(yè)務(wù)，有自己的思路和玩法。

　　智能手機、平板電腦這些更強調時(shí)尚、迭代速度、創(chuàng )新?tīng)I銷(xiāo)的商品，新型企業(yè)、中小型企業(yè)做起來(lái)具有靈活優(yōu)勢和創(chuàng )新優(yōu)勢，但在聯(lián)想看來(lái)，這些固然重要，但并非全部。

　　“為什么說(shuō)要做摩托羅拉移動(dòng)業(yè)務(wù)的并購”，楊元慶解釋?zhuān)袊氖謾C產(chǎn)業(yè)，現在遇到的最大瓶頸就是專(zhuān)利。聯(lián)想內部測算，如果不去并購摩托羅拉移動(dòng)，聯(lián)想要額外多交總收入20%以上的專(zhuān)利費用給第三方，這還不包括各類(lèi)專(zhuān)利糾紛所帶來(lái)的糾紛、機會(huì )成本等。

　　另外，陳旭東告訴《英才》記者，MOTO與Lenovo市場(chǎng)互補性非常高，原來(lái)的產(chǎn)品線(xiàn)更多覆蓋中國、亞太、歐洲，MOTO的主要市場(chǎng)在美洲大陸，兩者組合可以完善集團產(chǎn)品的全球布局。

　　印度市場(chǎng)有相對嚴格的法律體系，國內缺乏專(zhuān)利的手機企業(yè)很難施展拳腳。但聯(lián)想則抓住印度移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)快速發(fā)展的有利時(shí)機，大力拓展線(xiàn)上銷(xiāo)售渠道，短時(shí)間內將摩托羅拉手機做到了印度前三。

　　數據顯示，2014年，聯(lián)想品牌手機海外市場(chǎng)總銷(xiāo)售大漲126%，2015年繼續保持快速增長(cháng)，在新興市場(chǎng)增速最快，其中印度市場(chǎng)份額9.6%，俄羅斯市場(chǎng)14%，巴西20%，均位列前茅。

　　“新興市場(chǎng)靠規模和供應鏈效率，可以短時(shí)間內取得一些突破，但成熟市場(chǎng)就更需要靠品牌和創(chuàng )新的產(chǎn)品”，楊元慶總結道。

　　這就是MOTO的相對優(yōu)勢，聯(lián)想可以依靠其多年積淀的品牌、創(chuàng )新的產(chǎn)品，去獲得更多成熟的市場(chǎng)份額，這部分市場(chǎng)正是全球手機市場(chǎng)真正的“利潤池”。

　　“在美國市場(chǎng)，一半以上的手機產(chǎn)品都是500美元以上的，這也是蘋(píng)果的核心利潤區”，陳旭東介紹，MOTO會(huì )更多將精力放在這類(lèi)高端市場(chǎng)中去，雖然目前已經(jīng)占據了一定的市場(chǎng)份額，但還是要完善銷(xiāo)售渠道的建設，繼續擴大。

　　2015年前三季度，摩托羅拉移動(dòng)全球取得20億美元的營(yíng)業(yè)額，超過(guò)了此前的預期水平。值得注意的是，這個(gè)收入水平是以少數幾個(gè)品類(lèi)達成的。

　　早前聯(lián)想在移動(dòng)業(yè)務(wù)方面，以運營(yíng)商為主導來(lái)發(fā)展業(yè)務(wù)，對手機品類(lèi)要求比較多，且為了配合三個(gè)運營(yíng)商的三種制式，產(chǎn)品格局不夠明晰，聯(lián)想移動(dòng)業(yè)務(wù)的自主發(fā)展也受到束縛。

　　但隨著(zhù)運營(yíng)商對智能手機市場(chǎng)影響力的衰減，聯(lián)想已經(jīng)開(kāi)始加速調整產(chǎn)品線(xiàn)。在MOTO的品牌、創(chuàng )新優(yōu)勢基礎上，聯(lián)想移動(dòng)業(yè)務(wù)開(kāi)始制定“精品策略”，去驅動(dòng)產(chǎn)品從中低端、多品類(lèi)向中高端、少品類(lèi)進(jìn)行轉型，以拿下全球高端“利潤池”。

　　不懼怕任何競爭

　　也許是手機領(lǐng)域里，諾基亞從全球第一的高峰跌落的時(shí)間太短、太壯烈，因此有很人擔心，聯(lián)想會(huì )在PC領(lǐng)域遭遇類(lèi)似的困境。

　　在過(guò)去幾年中，聯(lián)想高層看到過(guò)很多類(lèi)似的擔憂(yōu)，但PC市場(chǎng)上仍然并未出現顛覆性的新競爭者，即便是蘋(píng)果PC，也沒(méi)能挑戰掉聯(lián)想的優(yōu)勢，惠普、戴爾等老對手也仍在追趕聯(lián)想的腳步。

　　在PC這個(gè)競爭充分的成熟產(chǎn)業(yè)里，進(jìn)進(jìn)出出是常有的事情，但最近幾年里，實(shí)際上是出去的多，進(jìn)來(lái)的少。十多年激烈的市場(chǎng)競爭，就像搏擊賽場(chǎng)上的“鐵籠戰”，想要最終留在舞臺上，就要擊敗所有鉆進(jìn)籠子的對手。

　　在過(guò)去的十多年里，聯(lián)想做到了。

　　楊元慶告訴《英才》記者，最近所有的媒體都在追問(wèn)他，手機廠(chǎng)商紛紛進(jìn)入PC行業(yè)，對聯(lián)想的筆記本會(huì )有影響嗎?

　　經(jīng)過(guò)了十多年、全世界范圍內激烈的市場(chǎng)競爭，楊元慶認為聯(lián)想“絕對不怕競爭，也絕對不怕比較，也絕對不會(huì )輸給任何的競爭對手。”

　　他反而覺(jué)得，華為、小米都來(lái)，大家一起來(lái)做才更好。因為這樣能夠把更多的消費者從平板、智能手機的潮流上，吸引到PC端，讓更多人意識到，手機和平板不能滿(mǎn)足人們全部的生活和辦公所需。

　　聯(lián)想集團高級副總裁、中國區總裁童夫堯也預測，在2016年中國PC市場(chǎng)將會(huì )出現一定的反彈。他告訴《英才》記者，創(chuàng )業(yè)浪潮、傳統企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)改造，都會(huì )在商用PC領(lǐng)域產(chǎn)生一系列剛性需求;而消費方面，一系列新技術(shù)、新產(chǎn)品的商品化，都會(huì )反過(guò)來(lái)增加PC的銷(xiāo)量;再加上國家“自主可控”戰略的推進(jìn)，都將讓消費市場(chǎng)突破目前所面臨的一些瓶頸。

　　IDC最新公布的、2015年第四季度全球PC市場(chǎng)調查報告顯示，聯(lián)想全球市場(chǎng)份額達到21.6%，這已經(jīng)是其連續第十一個(gè)季度保持全球第一。

　　蘋(píng)果PC業(yè)務(wù)則保持了較好的增長(cháng)勢頭，以7.9%位列第五，相比還沒(méi)有發(fā)布產(chǎn)品的華為，和幾個(gè)多年的老對手，蘋(píng)果可能是聯(lián)想更需要積極面對的強勁對手。

　　在手機市場(chǎng)，蘋(píng)果在過(guò)去的幾年大受追捧，用16.4%的市場(chǎng)份額，占據了全行業(yè)95%以上的利潤，其手機產(chǎn)品的卓越表現，還在一定程度上促進(jìn)了蘋(píng)果PC的銷(xiāo)量。

　　楊元慶感慨，中國品牌還搶占不到這樣的成熟、高利潤市場(chǎng)，最重要的原因就是缺乏真正創(chuàng )新的產(chǎn)品，以及在此之上形成的品牌溢價(jià)能力。

　　而在積極推動(dòng)創(chuàng )新的同時(shí)，想保證領(lǐng)先的市場(chǎng)地位，聯(lián)想希望做到切實(shí)的經(jīng)營(yíng)用戶(hù)，取得現有用戶(hù)再次選擇的機會(huì )。楊元慶說(shuō)，只有忠實(shí)度高的用戶(hù)，才會(huì )有比較高的重復購買(mǎi)率。而脫離這些用戶(hù)的實(shí)際需求，為了創(chuàng )新而創(chuàng )新，為了保量而保量，或者是依靠低成本，都是無(wú)法長(cháng)久的做法。

　　很多人都把PC行業(yè)視作一個(gè)增長(cháng)越來(lái)越乏力的行業(yè)，一直在萎縮中的行業(yè)數據，似乎也支撐了這樣的論調。但在聯(lián)想的判斷里，手機的增速也在下降，平板電腦同樣下滑，PC仍有很大的不可替代性，這個(gè)行業(yè)的創(chuàng )新之路，也遠沒(méi)有結束。

　　從最近的新產(chǎn)品來(lái)看，各種功能，設計都與三五年前有著(zhù)天壤之別。時(shí)尚的設計理念，電池使用時(shí)間的提升，可拆卸、插拔的二合一形態(tài)，還有觸控功能的優(yōu)化，都是整個(gè)行業(yè)仍處在不斷進(jìn)化過(guò)程中的標志。

　　聯(lián)想也會(huì )一直探索PC、筆記本電腦的各種“新玩法”。“作為聯(lián)想來(lái)說(shuō)，我相信很多中國企業(yè)也和我們一樣，有志向有所突破，所以，聯(lián)想會(huì )做好準備，力爭有所突破，推出更具創(chuàng )新，甚至革命性的產(chǎn)品”，楊元慶說(shuō)。

　　不能舍棄的優(yōu)勢

　　楊元慶“以用戶(hù)為中心”的互聯(lián)網(wǎng)思維，被很多人認為是對移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)熱潮的解讀，但實(shí)際上，這是他在2002年就已經(jīng)明確的經(jīng)營(yíng)原則之一。

　　2002年之前，聯(lián)想的供應鏈體系是一個(gè)整體，所有的臺式機、筆記本、上下游產(chǎn)品的采購與行銷(xiāo)，都在一個(gè)平臺之上。

　　但隨著(zhù)個(gè)人電腦用戶(hù)增多、企業(yè)、事業(yè)單位用戶(hù)個(gè)性化需求越來(lái)越大，管理層意識到，整個(gè)供應鏈體系、銷(xiāo)售渠道都應該隨著(zhù)用戶(hù)的需求去變化。

　　因此當時(shí)聯(lián)想將以產(chǎn)品類(lèi)別進(jìn)行的部門(mén)劃分，進(jìn)行了重新調整。代之以客戶(hù)群劃分部門(mén)，包括商用事業(yè)部、消費事業(yè)部，強調了服務(wù)客戶(hù)的意識。

　　“由于商用、消費兩類(lèi)客戶(hù)采購特點(diǎn)不一樣，需要的產(chǎn)品也不一樣，這意味著(zhù)對于不同的客戶(hù)，要分別采取不同的供應鏈模式和銷(xiāo)售模式。”聯(lián)想集團副總裁、主管移動(dòng)業(yè)務(wù)供應鏈的劉德國介紹。

　　在當時(shí)的市場(chǎng)環(huán)境下，聯(lián)想的這一戰略保證了對不同用戶(hù)差異化需求的滿(mǎn)足，這是其他企業(yè)所難以做到的精細化管理。

　　當時(shí)個(gè)人電腦用戶(hù)并不多，也沒(méi)有現在便利的電商-物流體系。所以聯(lián)想明確了分銷(xiāo)制度為主，直銷(xiāo)為輔，建立遍布全國的銷(xiāo)售渠道，在最大程度上滿(mǎn)足了當時(shí)用戶(hù)對個(gè)人電腦的初期需求。

　　分銷(xiāo)為主的時(shí)代，聯(lián)想把商品賣(mài)給分銷(xiāo)商就可以，但隨著(zhù)市場(chǎng)的變化，聯(lián)想必須更加直接的面對終端用戶(hù)，互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，讓中間分銷(xiāo)環(huán)節的價(jià)值打了折扣。

　　最近幾年聯(lián)想大力拓展了線(xiàn)上銷(xiāo)售渠道，包括自身的聯(lián)想官網(wǎng)，和第三方電商平臺銷(xiāo)量上都有了不小的進(jìn)展。3月2日聯(lián)想在京東舉行了“聯(lián)想超級品牌日”活動(dòng)，一天時(shí)間，聯(lián)想全品類(lèi)銷(xiāo)售額就相當于去年京東雙十一當天的3.68倍。

　　線(xiàn)上銷(xiāo)售的快速增長(cháng)，滿(mǎn)足了追求快捷、便利部分客戶(hù)的需求。但同時(shí)，根據聯(lián)想內部的判斷，中國終端產(chǎn)品的線(xiàn)上銷(xiāo)售比例雖然快速增長(cháng)，但目前的總體比例大概為20%-30%，仍有70%-80%的用戶(hù)在使用傳統的線(xiàn)下購買(mǎi)方式。

　　除聯(lián)想在PC領(lǐng)域的成功，手機方面，OPPO、VIVO為代表的一批企業(yè)，絕大部分銷(xiāo)量來(lái)自線(xiàn)下，也因此獲得了極強的盈利能力。

　　目前很多專(zhuān)注于線(xiàn)上銷(xiāo)售的“互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)”，也在積極補充線(xiàn)下銷(xiāo)售渠道。小米的店面在各級城市遍地開(kāi)花，就連樂(lè )視也開(kāi)始大量開(kāi)店，并與運營(yíng)商開(kāi)展包銷(xiāo)合作。

　　楊元慶回憶，當年戴爾的直銷(xiāo)模式，對用戶(hù)特別是商業(yè)用戶(hù)有很強的吸引力，一度和后來(lái)的小米一樣風(fēng)卷殘云，大有戰無(wú)不勝的勢頭。但認真研究了其商業(yè)模式之后，聯(lián)想并未像其他廠(chǎng)商一樣盲目跟進(jìn)，而是明確繼續以建設分銷(xiāo)渠道為主。

　　如今，隨著(zhù)市場(chǎng)環(huán)境的變化，聯(lián)想已經(jīng)開(kāi)始用線(xiàn)上、線(xiàn)下并重的方式，去經(jīng)營(yíng)自己的銷(xiāo)售渠道，同時(shí)滿(mǎn)足線(xiàn)上、線(xiàn)下購買(mǎi)偏好的用戶(hù)。

　　雖然一直在增強自己的線(xiàn)上端銷(xiāo)售能力，但楊元慶同時(shí)強調，全渠道的優(yōu)勢，龐大的分銷(xiāo)渠道體系，仍是聯(lián)想滿(mǎn)足用戶(hù)需求能力的體現，是不能舍棄的差異化競爭力。

　　童夫堯告訴記者， 在保持優(yōu)勢的基礎上，聯(lián)想也正在積極提升線(xiàn)下渠道的功能，將整個(gè)產(chǎn)品維護與服務(wù)體系嵌入至傳統門(mén)店中去。他將這稱(chēng)之為“賦能”，轉變渠道單一的銷(xiāo)售功能，使之更具用戶(hù)影響力，黏住更多的用戶(hù)，并以此產(chǎn)生重復訂單。

　　“聯(lián)想從傳統的硬件廠(chǎng)商，轉變?yōu)樽龇?wù)，做解決方案，這要求渠道的功能也是與時(shí)俱進(jìn)的，競爭力不斷提升，才能在日后更好的生存下來(lái)。”

　　楊元慶坦承，對一個(gè)領(lǐng)先的品牌廠(chǎng)商來(lái)說(shuō)，這種全渠道管理能力的挑戰是巨大的。但作為一個(gè)著(zhù)眼點(diǎn)更高的全球型企業(yè)來(lái)說(shuō)，“想要保持領(lǐng)先，哪個(gè)都少不了。”

　　堅持與專(zhuān)注

　　上任聯(lián)想集團CEO之后，楊元慶一直是個(gè)專(zhuān)注的管理者。

　　他幾乎將所有的心血和資源都傾注到PC上，心無(wú)旁騖，甚至為此舍棄了當時(shí)不能盈利的一些業(yè)務(wù)。

　　但在隨后的十年之間，他和聯(lián)想收到的回報，是把專(zhuān)注的PC做到世界第一，遍布全球的線(xiàn)上、線(xiàn)下?tīng)I銷(xiāo)體系，并獲得每年穩健增長(cháng)的盈利能力。

　　當行業(yè)格局越發(fā)穩固，聯(lián)想管理層也看到了尋找新盈利空間的必要。2012年，楊元慶宣布了“PC+”戰略，聯(lián)想將拓展相關(guān)硬件領(lǐng)域，還在PC的后臺設備、服務(wù)器、云服務(wù)領(lǐng)域同時(shí)開(kāi)拓市場(chǎng)。

　　此后的聯(lián)想直到今天，一直在貫徹這個(gè)戰略的布局。除了智能終端布局之外，最關(guān)鍵的運作之一，即2014年買(mǎi)入IBM的x86服務(wù)器業(yè)務(wù)。

　　加入聯(lián)想集團之后，這部分業(yè)務(wù)受到了各類(lèi)單位、企業(yè)、政府的高度認同。在信息安全受到空前重視、提倡國產(chǎn)化的大背景下，由國內企業(yè)控制的、性能比優(yōu)良，性?xún)r(jià)比非常高的服務(wù)器業(yè)務(wù)，釋放出在IBM時(shí)所未體現出來(lái)的能量。

　　聯(lián)想一躍成為中國企業(yè)級服務(wù)器市場(chǎng)的領(lǐng)軍者。截至2015年第三季度，聯(lián)想企業(yè)級業(yè)務(wù)營(yíng)業(yè)額為13億美元，位居行業(yè)第一，環(huán)比增長(cháng)12%，同比增長(cháng)8%，其中在中國市場(chǎng)的營(yíng)業(yè)額實(shí)現了30%以上的增長(cháng)幅度。

　　這樣的數字，可以說(shuō)超過(guò)了所有人此前的判斷。聯(lián)想也在今年3月中旬的組織結構大調整中，將其提升至更高的高度，組建了數據中心業(yè)務(wù)集團。

　　隨著(zhù)企業(yè)級業(yè)務(wù)的拆分和更名，聯(lián)想將把更多的資源傾斜到包括企業(yè)級業(yè)務(wù)在內的數據服務(wù)業(yè)務(wù)中去。童夫堯告訴《英才》記者，“這意味著(zhù)我們賣(mài)的不僅是x86服務(wù)器，而是以x86服務(wù)器等業(yè)務(wù)為基礎，去為客戶(hù)提供一整套的數據云服務(wù)體系。”

　　根據聯(lián)想的測算，這部分業(yè)務(wù)有每年兩位數的增長(cháng)速度，市場(chǎng)前景非?？捎^(guān)。

　　“PC+”的產(chǎn)業(yè)鏈延伸，給聯(lián)想帶來(lái)了業(yè)務(wù)發(fā)展方面的擴展空間。楊元慶相信，在PC產(chǎn)品上足夠堅實(shí)的基礎和領(lǐng)先地位，可以讓聯(lián)想做產(chǎn)業(yè)鏈延伸業(yè)務(wù)時(shí)，有更大的成功把握。

　　與聯(lián)想類(lèi)似，蘋(píng)果的硬件產(chǎn)品也在遭遇增長(cháng)瓶頸，但同時(shí)其2015年三季度第一次公布了來(lái)自服務(wù)板塊的收入，占總營(yíng)收的10%?？梢钥吹?，硬件產(chǎn)品銷(xiāo)售之后，廠(chǎng)商與客戶(hù)的聯(lián)系并非就此終結，背后仍有很大的服務(wù)市場(chǎng)可以發(fā)掘。

　　并購x86服務(wù)器業(yè)務(wù)兩年來(lái)的成功，讓楊元慶看到了企業(yè)業(yè)務(wù)的機遇，他告訴《英才》記者，在云服務(wù)的技術(shù)架構設備方面，聯(lián)想成為全球領(lǐng)先企業(yè)，也是聯(lián)想要攀登的另一座山峰。

　　從企業(yè)業(yè)務(wù)的核心競爭力角度看，聯(lián)想可能還需要不斷地完善，在服務(wù)器之外，更需要配置存儲、網(wǎng)絡(luò )、軟件、服務(wù)等業(yè)務(wù)和資產(chǎn)。但楊元慶已經(jīng)做好準備，把基礎打好，因為“未來(lái)還會(huì )有非常大的空間”。

　　接觸過(guò)楊元慶的人，都把他看作是一個(gè)認真、嚴謹務(wù)實(shí)的人。對于戰略目標的堅持與專(zhuān)注，沒(méi)有幾個(gè)企業(yè)家比他做的更好。

　　2001年，楊元慶下定決心專(zhuān)注PC，用了十年時(shí)間，將這門(mén)生意做到全球，拿到第一，就算中間錯過(guò)其他機會(huì )，也在所不惜;

　　2012年，“PC+”戰略制定以來(lái)，他又是用最堅定的方式，去并購與整合，遭到短期利潤受損也不為所動(dòng)，按部就班推進(jìn)。

　　楊元慶喜歡用登山來(lái)形容聯(lián)想集團的發(fā)展，把登頂視為企業(yè)發(fā)展的唯一目標，可能在這個(gè)過(guò)程中，會(huì )有人感到厭倦和無(wú)趣，甚至會(huì )批評登山的付出，但在楊元慶的心中，山就在那里。

　　獨家高端領(lǐng)袖訪(fǎng)談

　　要投資就必然消耗利潤

　　虧損的實(shí)質(zhì)是什么

　　《英才》：怎樣看待聯(lián)想目前所面臨的一些問(wèn)題?

　　楊元慶：我們現在戰略方向是明確的，在移動(dòng)終端，或者是將來(lái)更廣泛范圍的智能終端，包括IOT，包括智能家庭，還有云服務(wù)的設備，云技術(shù)架構的設備。要發(fā)展這些新的業(yè)務(wù)，必然要消耗資源，必須要投資。投資就要消耗我現在從核心業(yè)務(wù)上賺取的利潤。

　　現在PC是我們一個(gè)很賺錢(qián)的業(yè)務(wù)，我們不但是全球第一，而且我們盈利都是在5個(gè)百分點(diǎn)以上。所以今天我要是不發(fā)展新的業(yè)務(wù)，我的業(yè)績(jì)報表比現在要漂亮得多。

　　《英才》：對于摩托羅拉移動(dòng)的整合，聯(lián)想做出了哪些努力?

　　楊元慶：并購摩托羅拉移動(dòng)業(yè)務(wù)也好，并購IBM x86服務(wù)器業(yè)務(wù)也好，在并購的過(guò)程中，你必須要整合，必須要消化它，而消化就要消耗能量。MOTO過(guò)去不賺錢(qián)，我得有個(gè)計劃能夠把它扭虧為盈，這個(gè)計劃我在買(mǎi)它之前就有的。我知道它的毛利比較高，但是成本太高，所以我得把它成本給砍下來(lái)。

　　成本怎么砍?我得把高成本國家的支出方面，做一些替換，把這些功能建在中國低成本的地方，這些是早有預期的事情。而在美國，這就需要給錢(qián)，這次基本上花費在6—7億美元，造成了我們去年自然年度三季度的虧損。

　　大家得看到，這個(gè)虧損的實(shí)質(zhì)是什么。這個(gè)虧損，是我們下山再爬山的必經(jīng)路徑，跳不過(guò)的，是有預期的。

　　我們也希望媒體、市場(chǎng)、公眾，能夠跟我們一起正確地解讀我們這樣的情況。所以，我們現在，都是按部就班地在軌道上執行我們的戰略。

　　《英才》：目前來(lái)看，整合摩托羅拉移動(dòng)最大的困難點(diǎn)在哪兒?

　　楊元慶：一個(gè)當然是MOTO在功能手機向智能手機轉變的過(guò)程，它的產(chǎn)品要從跟隨走到再重新領(lǐng)先的位置，需要花一段的時(shí)間精力來(lái)調。當然，現在我們還是比較有信心的。今年開(kāi)始，產(chǎn)品線(xiàn)就會(huì )大大地得到加強。

　　另外，摩托羅拉移動(dòng)當年被谷歌買(mǎi)了以后，收縮撤出了很多市場(chǎng)，包括像中國，這使得品牌受損。其實(shí)要再重建品牌，一是靠產(chǎn)品，二要靠市場(chǎng)投入，這也是要解決的一個(gè)問(wèn)題。

　　中國品牌搶占不到的市場(chǎng)

　　《英才》：聯(lián)想在未來(lái)是否會(huì )更多的精品化?

　　楊元慶：聯(lián)想智能手機發(fā)展的初期，是有這樣的一個(gè)形成，因為那個(gè)時(shí)候，我們是運營(yíng)商為主導的。而且那個(gè)時(shí)候在中國是三個(gè)運營(yíng)商三種制式，所以產(chǎn)品更多不是我們來(lái)定義，而是由運營(yíng)商在定義，在主導，我們其實(shí)是一個(gè)配合，這個(gè)其實(shí)變成了一種束縛。

　　實(shí)際上中國在過(guò)去很長(cháng)的一段時(shí)間，包括現在，很大程度都對山寨文化持寬容的態(tài)度。因為大家更多強調的是價(jià)廉物美。這樣的結果不是驅動(dòng)了物美，而是驅動(dòng)了價(jià)廉。所以我們將來(lái)應該更多地考慮，怎樣驅動(dòng)產(chǎn)品從中低端走向中高端，讓我們的產(chǎn)品有更多原創(chuàng )的創(chuàng )新，而不是去拷貝。

　　《英才》：蘋(píng)果移動(dòng)終端一家壟斷了行業(yè)95%的利潤，你怎樣看待這個(gè)問(wèn)題?

　　楊元慶：它的利潤，其實(shí)很多都是來(lái)自于高端的用戶(hù)、成熟市場(chǎng)。那個(gè)地方是利潤水池的大多數?，F在來(lái)看，中國的品牌還搶占不到那個(gè)市場(chǎng)。要強占那個(gè)市場(chǎng)，一定要有創(chuàng )新的產(chǎn)品，有好的品牌溢價(jià)才能夠做得到。

　　所以，在這方面，我們中國的企業(yè)的確還有很長(cháng)的路要走。作為聯(lián)想來(lái)說(shuō)，我相信也有很多的中國企業(yè)跟我們一樣，有這個(gè)志向。

　　《英才》：聯(lián)想現在通過(guò)哪些方式來(lái)完善用戶(hù)需求?

　　楊元慶：我們現在是齊頭并進(jìn)，比如說(shuō)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)端，更多地了解客戶(hù)，通過(guò)大數據來(lái)了解客戶(hù)使用我們的產(chǎn)品中所遇到的問(wèn)題，他們的抱怨，他們期待的改善。這些方面我們都可以很迅速地收集到，有些可以通過(guò)軟件快速迭代來(lái)實(shí)現，有些涉及到硬件，在下一代產(chǎn)品中，我們會(huì )予以改善。同時(shí)我們更加注重網(wǎng)絡(luò )互動(dòng)，目前我自己的微博也已經(jīng)有了1000多萬(wàn)的粉絲，這都是挖掘客戶(hù)需求的途徑。

　　《英才》：你現在最希望自己做好的事情是什么?

　　楊元慶：那當然是把我們現在的戰略執行到位，執行好。如果能夠順利，我們應該會(huì )攀上另外一個(gè)高峰，也就是在智能終端領(lǐng)域，我們成為全球的領(lǐng)先企業(yè)。

　　這不是好事嗎?

　　《英才》：在PC領(lǐng)域，最近談的最多的就是華為進(jìn)軍行PC。

　　楊元慶：這個(gè)行業(yè)進(jìn)進(jìn)出出是常有的事情。其實(shí)現在是出得多，進(jìn)得少。所以，聯(lián)想從來(lái)不懼怕競爭。PC從來(lái)都是一個(gè)充分競爭的市場(chǎng)，我們就是在競爭中，一步步地從中國的默默無(wú)名到中國第一，亞太第一，然后做到今天全球的第一。所以我們還能怕多進(jìn)來(lái)一個(gè)競爭對手嗎?

　　而且多進(jìn)來(lái)一個(gè)競爭對手，反倒是對行業(yè)有好處?？赡苓^(guò)去一段時(shí)間，大家更多地關(guān)注手機、移動(dòng)產(chǎn)品上，現在反過(guò)來(lái)，大家更加關(guān)注PC，這不是好事嗎?所以他們進(jìn)來(lái)很好，華為、小米都來(lái)更好，大家一起來(lái)做。但另外一句話(huà)就是，我們絕不怕競爭，絕不怕比較，也絕不會(huì )輸給任何競爭對手。

　　《英才》：你覺(jué)得在PC這塊還有什么新的創(chuàng )新和玩法嗎?

　　楊元慶：我覺(jué)得創(chuàng )新遠沒(méi)有結束，遠無(wú)止境。要拿今天的PC和三年以前的PC對比，恐怕是天壤之別，今天你根本不會(huì )想用三年以前的產(chǎn)品了。輕、薄、設計的時(shí)尚，電池的使用時(shí)間長(cháng)，永遠在線(xiàn)等這些特性，都是三年以前根本都沒(méi)有的;觸控的方式，二合一的形態(tài)，這些都是現在新出來(lái)的，這就是創(chuàng )新。

　　《英才》：企業(yè)級業(yè)務(wù)現在比較火，聯(lián)想對此有哪些判斷?

　　楊元慶：應該說(shuō)我們起步挺晚的。但現在我覺(jué)得這塊業(yè)務(wù)也是比較健康吧。尤其現在在中國發(fā)展得比較好，市場(chǎng)增長(cháng)比較快，我們卡上點(diǎn)了。

　　但要從核心競爭力的角度去看，我們遠遠不夠，因為把企業(yè)業(yè)務(wù)要做好，光有服務(wù)器還不行，還要有存儲，要有網(wǎng)絡(luò )，要有軟件，相關(guān)的合作伙伴等。在這些方面，我們有的是發(fā)展空間，但是我們現在首先要把基礎打好。