蘋(píng)果與聯(lián)想的“雙城記”：誰(shuí)的戰略更成功？

　　北京時(shí)間1月29日消息，蘋(píng)果前銷(xiāo)售經(jīng)理大衛·索伯塔(David Sobotta)近日在ReadWrite網(wǎng)站上撰文稱(chēng)，蘋(píng)果和聯(lián)想從根本上來(lái)說(shuō)有所不同，兩者之間存在三大差別，即整體戰略上的差別、業(yè)務(wù)重心的差別以及產(chǎn)品定價(jià)策略的差別等。

　　以下是這篇文章的全文：

　　一家公司是在車(chē)庫中成立的，另外一家公司則是在以2.5萬(wàn)美元的啟動(dòng)資金在中國的一個(gè)傳達室中創(chuàng )立的;第一家公司在2007年1月9日將“電腦”(Computer)一詞從公司名稱(chēng)中移除，另外一家公司則正在全球個(gè)人電腦銷(xiāo)售市場(chǎng)上占據著(zhù)領(lǐng)導地位，至少按某些標準衡量是如此。第一家公司是蘋(píng)果，另外一家則是聯(lián)想。

　　誰(shuí)是電腦市場(chǎng)的主人

　　我們所有人都知道，蘋(píng)果仍是一部“造錢(qián)機器”——而且是運轉個(gè)不停的最好的“造錢(qián)機器”。但是，國外科技網(wǎng)站Businessinsider撰稿人丹·弗洛梅爾(Dan Frommer)等市場(chǎng)觀(guān)察人士現在預測，“Mac銷(xiāo)售量……看起來(lái)已經(jīng)永久性地達到了頂峰”——這是一種令人感到刺痛的言論。

　　與此同時(shí)，聯(lián)想則可能世界上最好的電腦廠(chǎng)商——至少就臺式機和筆記本而言。那么，在未來(lái)幾年時(shí)間里，這兩個(gè)科技巨頭最終將走向何方呢?

　　哪種戰略更成功

　　湯姆·彼得斯(Tom Peters)在《追求卓越》(In Search of Excellence)一書(shū)中將8個(gè)主題列為定義公司成功的標準，其中之一是“堅持從事你所了解的業(yè)務(wù)”。

　　蘋(píng)果可能已經(jīng)改寫(xiě)了這條規則。雖然人們對彼得斯在這本書(shū)中所做的研究存在一些疑問(wèn)，但對于蘋(píng)果通過(guò)創(chuàng )造和控制新的業(yè)務(wù)類(lèi)別所取得的成功則幾乎毫無(wú)疑問(wèn)。iPod、iPhone和iPad都是很好的例子，表明一家公司能如何通過(guò)轉向新的方向來(lái)定義自己的未來(lái)。但是，猜測哪家公司的戰略最終將會(huì )取勝仍舊是件令人很感興趣的事情。這個(gè)問(wèn)題讓我重新回到了自己在蘋(píng)果公司里度過(guò)的日子——那時(shí)我看到這家公司正在朝著(zhù)新的方向進(jìn)發(fā)，正是這些方向對其作出了定義。

　　可能令有些人感到驚訝的是，蘋(píng)果做出的決定經(jīng)常都不是有意識的決定，有些時(shí)候只是在蘋(píng)果獨一無(wú)二的企業(yè)文化中發(fā)生的。

　　我曾經(jīng)打過(guò)一個(gè)比方，將在蘋(píng)果公司內部進(jìn)行管理工作描述為試圖用根干草叉隔著(zhù)墻把一群貓聚攏到一起;為了做到這一點(diǎn)，就必須有個(gè)人能用他的聲音讓所有那些貓都馬上越過(guò)墻頭。當然，那個(gè)人就是已故蘋(píng)果聯(lián)合創(chuàng )始人史蒂夫·喬布斯(Steve Jobs)。

　　不同的道路

　　讓我們嘗試闡明蘋(píng)果和聯(lián)想為何從根本上來(lái)說(shuō)有所不同吧。

　　第一個(gè)差別是，聯(lián)想的戰略是，確保消費者能在非?？拷约旱牡胤劫I(mǎi)到一臺聯(lián)想電腦;甚至是在中國這樣的新興市場(chǎng)上，聯(lián)想的目標也是讓每個(gè)消費者都能在距離自己不到30英里(約合48千米)的地方買(mǎi)到該公司的電腦。與此同時(shí)，蘋(píng)果所采取的則是所謂的“大都市戰略”，這種戰略是通過(guò)綜合夢(mèng)想和失誤而實(shí)施的。

　　在二十世紀九十年代早期，蘋(píng)果想要增強自身在K-12(美國基礎教育的統稱(chēng)，指從幼兒園到12年級的教育)教育市場(chǎng)上所占據的地位。那時(shí)蘋(píng)果沒(méi)有選擇聘用更多員工，而是選擇減少可能成為教育機構的經(jīng)銷(xiāo)商數量，從而增強機構模式。作為蘋(píng)果教育部門(mén)的經(jīng)理，當時(shí)的我不得不非常艱難地與小型鄉村經(jīng)銷(xiāo)商進(jìn)行聯(lián)系，告訴它們蘋(píng)果正在改變它們的合同，這樣一來(lái)它們就不能再向交易客戶(hù)出售產(chǎn)品。對這些小型經(jīng)銷(xiāo)商中的一些而言，失去蘋(píng)果的教育業(yè)務(wù)不啻為對其敲響了“喪鐘”。那是一種失誤。

　　從夢(mèng)想方面來(lái)說(shuō)，蘋(píng)果發(fā)現經(jīng)銷(xiāo)商永遠都不能像蘋(píng)果自有品牌專(zhuān)賣(mài)店那樣做到一樣好——這就是取得了驚人成功的蘋(píng)果專(zhuān)賣(mài)店的起源。

　　并非所有事情都發(fā)生了變化。蘋(píng)果也曾有過(guò)讓其合作伙伴感到失望的歷史，以前和現在的蘋(píng)果專(zhuān)賣(mài)店都曾講過(guò)許多故事，內容是蘋(píng)果不允許它們在蘋(píng)果專(zhuān)賣(mài)店里向特定人群出售iPod。

　　就聯(lián)想而言，這家公司在中國市場(chǎng)上擁有排他性的經(jīng)銷(xiāo)商，在印度市場(chǎng)上則擁有獨家銷(xiāo)售區。與美國市場(chǎng)上的零售狀況相比，這兩種機制都有很大的不同——但在聯(lián)想的增長(cháng)中，這些機制扮演了重要的角色，而且現在也已經(jīng)成為蘋(píng)果的目標。

　　商業(yè)市場(chǎng)

　　另一種重大的區別則是，聯(lián)想將業(yè)務(wù)重心放在企業(yè)電腦銷(xiāo)售上。據《經(jīng)濟學(xué)人》(The Economist)稱(chēng)，聯(lián)想在這一市場(chǎng)上的成功已經(jīng)翻番。

　　在某個(gè)時(shí)刻，我曾領(lǐng)導過(guò)蘋(píng)果最成功的企業(yè)銷(xiāo)售團隊。美國政府是世界上最以Windows為中心的市場(chǎng)，我們已將蘋(píng)果在這個(gè)市場(chǎng)上的銷(xiāo)售額提高了兩倍。但是，在這家公司迅速將自身轉換為消費者“動(dòng)力室”的大潮中，我們那時(shí)的小小團隊只能算是一條小魚(yú)罷了。

　　價(jià)格問(wèn)題

　　最后一種區別是，蘋(píng)果認為自己不能以較低的價(jià)格來(lái)生產(chǎn)任何配得上該公司品牌的產(chǎn)品，而聯(lián)想則認為，該公司能在交付質(zhì)量的同時(shí)仍可為想要尋找廉價(jià)交易的消費者服務(wù);而如果這兩家公司都是對的，那么聯(lián)想就將取得重大的勝利。