戴爾：從PC之王到被收購對象

　　戴爾公司從電腦業(yè)王者變?yōu)槭召從繕说穆贸谭从吵鲈摴驹诜艞壠湮羧諆?yōu)勢方面所面臨的困難，這個(gè)曾將其推上卓越地位的優(yōu)勢就是完善的供應鏈，它能夠以比競爭對手更低的成本迅速組裝定制電腦并發(fā)貨。

　　現在的問(wèn)題是，私有化是否是該公司創(chuàng )始人、首席執行長(cháng)邁克爾•戴爾(Michael Dell)推動(dòng)公司專(zhuān)注于企業(yè)產(chǎn)品而非消費產(chǎn)品的最佳道路。

　　據一位知情人士說(shuō)，私募股權公司銀湖資本(Silver Lake Partners)周二與戴爾公司就以每股約13至14美元的價(jià)格收購后者進(jìn)行了談判。此人說(shuō)，收購財團將包括銀湖資本、一個(gè)類(lèi)似養老基金或主權財富基金的投資者，以及戴爾本人。

　　上述人士說(shuō)，具體價(jià)格還不確定，按照目前的設想，銀湖資本和另外一位投資者為收購戴爾公司股權將需要安排20億美元，而戴爾本人可能將在交易中拿出自己價(jià)值36億美元或更多的持股(取決于收購價(jià))。

　　收購財團還將利用戴爾公司的部分資金，同時(shí)發(fā)債約150億美元，以便滿(mǎn)足約220億至250億美元的股權收購價(jià)。上述人士說(shuō)，不管怎樣，顧問(wèn)們正在努力盡快結束談判。

　　戴爾公司可能被收購的背后是這樣一個(gè)事實(shí)：隨著(zhù)該公司的業(yè)務(wù)和更廣泛的個(gè)人電腦市場(chǎng)發(fā)生轉變并放緩，在收購談判的消息出爐前，該公司的市值縮水至約190億美元，而過(guò)去該公司市值曾超過(guò)1,000億美元。

　　即便如此，戴爾公司私有化交易將屬金融危機以來(lái)規模最大的交易之列，可能面臨各種困難。

　　困難之一是戴爾本人的預計參與。他持有該公司近16%的股權。此前多樁涉及管理層的收購案都因潛在的利益沖突而引發(fā)了質(zhì)疑。避免收購價(jià)過(guò)高對加入收購財團的高管有益，但可能與高管們?yōu)楣蓶|爭取最高價(jià)格的責任相矛盾。

　　交易撮合商說(shuō)，這樣的擔憂(yōu)可以通過(guò)增加保險措施而緩解，比如談判有獨立董事會(huì )委員會(huì )的參與，或對競爭性出價(jià)打開(kāi)大門(mén)的所謂的“競購等待期協(xié)議”。

　　戴爾公司發(fā)言人拒絕就談判置評。

　　私有化可能使戴爾可以繼續調整該公司圍繞企業(yè)硬件、軟件和服務(wù)開(kāi)展業(yè)務(wù)，而不必擔心在此過(guò)程中保持季度收益水平。

　　分析人士和其他人說(shuō)，必須做出改變背后的推動(dòng)因素是這樣一個(gè)事實(shí)，即隨著(zhù)競爭對手紛紛效仿加上消費者喜好的改變，戴爾公司引以為豪的直銷(xiāo)商業(yè)模式不再是一種優(yōu)勢。

　　哈佛商學(xué)院(Harvard Business School)教授瑞夫金(Jan Rivkin)說(shuō)，戴爾公司為適應一個(gè)特別的世界對其整個(gè)模式進(jìn)行了完美地調整。當那個(gè)世界改變后，他們發(fā)現很難改變自己的模式。

　　戴爾私有化面臨的難點(diǎn)雖然戴爾公司的盈利能力近年來(lái)出現了下降，但在截至去年11月份的12個(gè)月里，除去投資，它仍賺取了約30億美元的現金。私募股權公司可以用這筆資金償付為收購戴爾公司而舉借的債務(wù)，向他們自己發(fā)放紅利，或同時(shí)用于這兩個(gè)目的。分析人士說(shuō)，這使得戴爾公司在私募股權公司眼里成了一個(gè)有吸引力的收購對象。

　　投資管理公司Legal & General Investment Management America的債券分析師馬丁內斯(Stanley Martinez)說(shuō)，由于戴爾的股價(jià)近日處于一年來(lái)的低點(diǎn)，以該公司目前的估值，選擇現在對它進(jìn)行私有化可能非常合適。戴爾的股價(jià)周二上漲了7.2%，至每股13.17美元。

　　馬丁內斯說(shuō)，即使戴爾公司的自由現金流出現下降，它的私募股權投資者仍有可能通過(guò)私有化交易取得20%的回報率，如果他們能通過(guò)讓戴爾公司削減成本而增加該公司的自由現金流，所獲得的回報率還有可能更高。

　　戴爾這樣一家規模龐大的公司有可能達成私有化交易，這一前景本周引發(fā)了高收益率債券和貸款投資者的濃厚興趣，他們說(shuō)如果定價(jià)合理，這將是一樁有吸引力的交易。這些投資者中的一些人說(shuō)，他們已經(jīng)給銀行家打電話(huà)，表示自己希望成為一名向這樁交易提供貸款的人。

　　由于渴望獲得高回報率的投資者紛紛把大量資金投入信貸基金，許多投資組合經(jīng)理手中的現金已經(jīng)多到他們難以全部輕松投放出去的地步?；鸾?jīng)理們說(shuō)，為一樁大額收購交易提供債務(wù)融資可以將這些過(guò)量資金大部分吸收掉。

　　戴爾1984年在德克薩斯大學(xué)(University of Texas)他的宿舍里創(chuàng )辦戴爾公司的前身PCs Limited，當時(shí)他還是一名大學(xué)一年級學(xué)生。這家公司專(zhuān)門(mén)組裝客戶(hù)訂購的電腦，其客戶(hù)主要是小企業(yè)和電腦愛(ài)好者。戴爾不久后選擇了輟學(xué)，把全部時(shí)間都放在經(jīng)營(yíng)自己這家企業(yè)上。

　　他的公司通過(guò)電話(huà)從客戶(hù)那里接單，從而免去了中間人這一環(huán)節。1988年，這家當時(shí)名叫戴爾電腦公司(Dell Computer Corp.)的企業(yè)公開(kāi)上市，募集資金3,000萬(wàn)美元。該公司的直銷(xiāo)模式使其在與國際商業(yè)機器公司(International Business Machines Corp.IBM-0.06%)和康柏電腦公司(Compaq Computer Corp.)等對手的競爭中獲得了優(yōu)勢。這些規模比戴爾大的公司通過(guò)當地的代理商和分銷(xiāo)商出售個(gè)人電腦。

　　個(gè)人電腦那時(shí)每臺的售價(jià)最高仍能達到3,000美元。戴爾公司不僅消除了一些成本，從而使其產(chǎn)品更具價(jià)格競爭力，它還給客戶(hù)提供了給自己的個(gè)人電腦選配特定的磁盤(pán)驅動(dòng)器和存儲器的機會(huì )。一個(gè)高效率的供應鏈也有助于戴爾公司收獲現金。戴爾公司在實(shí)際開(kāi)始按訂單為客戶(hù)組裝電腦前，就有可能從客戶(hù)那里收取到現金。

　　互聯(lián)網(wǎng)和電子商務(wù)的興起增強了戴爾公司的發(fā)展動(dòng)力。在1998年推出公司網(wǎng)站Dell.com六個(gè)月后，通過(guò)這一網(wǎng)站每天實(shí)現的網(wǎng)絡(luò )銷(xiāo)售額就超過(guò)了100萬(wàn)美元。到2001年時(shí)，戴爾每天的網(wǎng)絡(luò )銷(xiāo)售額最高達到4,000萬(wàn)美元。

　　與此同時(shí)，戴爾也在不斷優(yōu)化它的供應鏈，消除了不必要的步驟和費用。該公司安排重要的供應商在與其工廠(chǎng)一街之隔的地方開(kāi)設倉庫，它只在自己有需要時(shí)才讓供應商發(fā)運來(lái)磁盤(pán)驅動(dòng)器和處理器。

　　戴爾利用自己的供應鏈將業(yè)務(wù)擴展至價(jià)格高昂的企業(yè)用產(chǎn)品領(lǐng)域，如服務(wù)器產(chǎn)品。到2000年時(shí)，戴爾成為世界上最大的個(gè)人電腦生產(chǎn)商。

　　然而，競爭對手們也逐漸提高了其供應鏈的效率。由于筆記本電腦價(jià)格下跌以及便攜式電腦變得比臺式電腦更受歡迎，在某些情況下，電腦公司開(kāi)始將電腦的制造業(yè)務(wù)外包給代工企業(yè)去做，尤其是亞洲的代工企業(yè)。

　　與此同時(shí)，許多消費者想要先體驗一下筆記本電腦的鍵盤(pán)和其他功能，而不是在網(wǎng)上直接購買(mǎi)。這讓惠普(Hewlett-Packard Co.HPQ-2.48%)等通過(guò)零售店銷(xiāo)售產(chǎn)品的企業(yè)，尤其是蘋(píng)果AAPL-3.15%這樣擁有MacBook等個(gè)性鮮明的產(chǎn)品的企業(yè)獲得了優(yōu)勢。

　　戴爾沒(méi)有改變商業(yè)模式，而是開(kāi)始通過(guò)直銷(xiāo)渠道銷(xiāo)售電視機和打印機等產(chǎn)品。但是這些商品不適合定制，并沒(méi)有獲得成功。

　　2006年末，戴爾公司失去了世界最大個(gè)人電腦制造商的地位，被惠普取而代之。

　　2004年，戴爾卸任CEO一職，但繼續擔任公司董事長(cháng)。2007年，他重新開(kāi)始負責公司的運營(yíng)。當時(shí)，消費者是個(gè)人電腦銷(xiāo)售的驅動(dòng)力，消費者對個(gè)人電腦銷(xiāo)售的日益增長(cháng)的影響力已經(jīng)超過(guò)企業(yè)采購。戴爾承諾將推出一些更有吸引力的產(chǎn)品設計，并開(kāi)始在零售店銷(xiāo)售戴爾電腦。

　　IDC的分析師普雷特(Crawford Del Prete)說(shuō)，這些做法增加了戴爾電腦的成本。戴爾公司的供應鏈本來(lái)只需滿(mǎn)足客戶(hù)的訂單需求，此外，戴爾公司還可以獲得預付款，但開(kāi)始在零售店銷(xiāo)售之后，戴爾公司必須生產(chǎn)大量相似的產(chǎn)品，而且在賣(mài)出去后才能拿到錢(qián)。

　　因此，在生產(chǎn)滿(mǎn)足客戶(hù)額外功能需求的電腦方面，戴爾公司的供應鏈不再具有很大優(yōu)勢。桑福德伯恩斯坦公司(Sanford Bernstein)的分析師薩克納西(Toni Sacconaghi)說(shuō)，惠普推出了戴爾電腦不具備的一些特色──一些成本不高的簡(jiǎn)單的功能，比如在個(gè)人電腦上配備兩個(gè)耳機插孔。

　　戴爾公司推出外觀(guān)上有吸引力的產(chǎn)品的大部分計劃都以失敗告終。戴爾公司一度推出了一款名為Adamo的輕薄款筆記本電腦，旨在與蘋(píng)果輕薄的MacBook Air競爭。但是由于價(jià)格太昂貴，性能也不夠強大，戴爾公司最終放棄了這個(gè)產(chǎn)品系列。

　　同時(shí)，來(lái)自聯(lián)想、宏碁和華碩等亞洲對手的競爭正在加劇。最近，由于蘋(píng)果的暢銷(xiāo)產(chǎn)品把消費者引向數碼音樂(lè )播放器、智能手機和平板電腦市場(chǎng)，整個(gè)個(gè)人電腦行業(yè)都受到了沖擊。

　　根據研究公司Gartner的數據，2012年的個(gè)人電腦銷(xiāo)量下降了3.5%，這意味著(zhù)消費正在向智能手機和平板電腦轉移，戴爾公司雖然也生產(chǎn)上述產(chǎn)品，但都未能在市場(chǎng)上立穩腳跟。

　　在這樣的壓力下，戴爾改變了策略，使公司對企業(yè)客戶(hù)的押注增加了一倍。盡管個(gè)人電腦在戴爾公司的營(yíng)收中仍然占據大約一半份額，公司已經(jīng)推出了針對企業(yè)客戶(hù)的產(chǎn)品，并在2009年以39億美元收購了技術(shù)外包公司Perot Systems Corp。

　　戴爾公司的發(fā)言人弗林克(David Frink)在郵件中說(shuō)，過(guò)去四年，戴爾已經(jīng)蛻變成一家新的公司，如今的戴爾是一家端到端技術(shù)解決方案提供商，戴爾已經(jīng)從一家個(gè)人電腦制造商發(fā)展成一個(gè)真正的信息技術(shù)解決方案合作伙伴。

　　但是由于新產(chǎn)品未能彌補個(gè)人電腦業(yè)務(wù)下滑的損失，戴爾公司的營(yíng)收和利潤正在下降。

　　分析人士說(shuō)，通過(guò)私有化，戴爾公司可以憑借新技術(shù)重新進(jìn)行自身定位。他們預計，戴爾公司仍將留在個(gè)人電腦領(lǐng)域，但是可能不那么專(zhuān)注于消費者，因為個(gè)人電腦銷(xiāo)售讓戴爾公司與許多企業(yè)建立了聯(lián)系，尤其是與戴爾公司有長(cháng)期合作關(guān)系的小企業(yè)。