任正非告別“野蠻增長(cháng)”

　　此前，華為公司和絕大多數中國企業(yè)一樣，財務(wù)部門(mén)還沒(méi)有參與每個(gè)產(chǎn)品定價(jià)和成本核算，主要還停留在傳統的財會(huì )角色上。規模小的時(shí)候，公司還可以人為控制風(fēng)險。但是，就華為來(lái)說(shuō)，當公司規模越來(lái)越大，業(yè)務(wù)已經(jīng)全球化，供應鏈越來(lái)越長(cháng)，客戶(hù)差異性越來(lái)越多的時(shí)候，如果沒(méi)有一個(gè)全球化的財務(wù)管理，財務(wù)風(fēng)險將難以控制。

　　和其他國內企業(yè)一樣，華為公司也走過(guò)一段粗放式增長(cháng)的時(shí)期，目前，盡管華為公司的管理越來(lái)越規范化，但是很多環(huán)節仍然存在著(zhù)浪費。據一位在華為北研所工作的測試工程師介紹，華為在產(chǎn)品研發(fā)環(huán)節中由于測試不嚴格等原因產(chǎn)生大量廢料，他認為這些浪費大多其實(shí)是可以避免的。事實(shí)上，近幾年，隨著(zhù)業(yè)務(wù)的突飛猛進(jìn)，華為公司的利潤率卻逐年下滑。根據華為2007年年報，華為營(yíng)業(yè)利潤率從2003年的19%下降到了2007年的7%，凈利潤率則從14%下降到了5%。

　　盡管華為的擴張步伐強勁，但是如何在保持高速增長(cháng)的同時(shí)，進(jìn)一步提高盈利水平，成為華為必須解決的問(wèn)題。任正非正是認識到這個(gè)問(wèn)題的嚴重性，所以在2007年初親自寫(xiě)信向IBM“求助”。把規范的財務(wù)流程植入到華為公司整個(gè)運營(yíng)流程，實(shí)現收入與利潤的平衡發(fā)展，告別不計成本的“土狼式”沖鋒，才能更有效地支持全球化運營(yíng)和增長(cháng)。

　　讓財務(wù)“監管”無(wú)處不在

　　華為財務(wù)轉型項目進(jìn)行了一年多時(shí)間，隨著(zhù)財務(wù)逐漸融入整個(gè)商業(yè)流程，華為公司的管理模式、“打單”模式和人員培訓等都開(kāi)始遵循新的流程。

　　現在，整個(gè)華為公司都在強調有效增長(cháng)、提升人均效益，“利潤”和“現金流”成為與“收入”同樣重要的考核指標。華為公司鼓勵員工往前沖，但不鼓勵不計成本式地占領(lǐng)市場(chǎng)，而是更強調盈利能力，并將此體現在考核指標上。比如，華為對各個(gè)層級的一把手，實(shí)現以有效增長(cháng)、利潤、現金流、提高人均效益為起點(diǎn)的嚴格考核：凡不能達到人均效益提升改進(jìn)平均線(xiàn)以上的，要進(jìn)行問(wèn)責。華為財務(wù)轉型后的財務(wù)部門(mén)參與到整個(gè)商業(yè)流程體系中，對這些財務(wù)指標的考核更容易實(shí)現。

　　在新的財務(wù)管理流程體系的保障下，華為公司在今年年初對組織架構進(jìn)行了大調整。此前的組織結構有些類(lèi)似于IBM的橫跨各業(yè)務(wù)部門(mén)的一體化銷(xiāo)售模式，是高度集中的組織架構。它強調資源共享——一個(gè)客戶(hù)經(jīng)理代表所有產(chǎn)品面對一個(gè)客戶(hù)，其好處是對客戶(hù)有統一的接口。但由于華為產(chǎn)品跨度太大，內部溝通復雜，這給內部的協(xié)作和與合作伙伴的協(xié)作帶來(lái)了挑戰。據華為公司一線(xiàn)售前服務(wù)人員透露，一些業(yè)務(wù)部門(mén)對一線(xiàn)服務(wù)支持不到位，責任不明確，經(jīng)常會(huì )出現內部相互扯皮的現象。2009年年初，任正非在題為《讓一線(xiàn)直接呼喚炮火》的內部講話(huà)中，用慣用的軍事化語(yǔ)言對華為正在進(jìn)行的組織結構調整的原因進(jìn)行了明確的表述：“我們現在的情況是，前方的作戰部隊，只有不到三分之一的時(shí)間是用在找目標、找機會(huì )以及將機會(huì )轉化為結果上，而大量的時(shí)間是用在頻繁地與后方平臺往返溝通協(xié)調上。而且后方應解決的問(wèn)題讓前方來(lái)協(xié)調，拖了作戰部隊的后腿……”

　　華為公司把原來(lái)跨業(yè)務(wù)部門(mén)的銷(xiāo)售模式調整為現在的按業(yè)務(wù)塊劃分的結構，它把原來(lái)的統一銷(xiāo)售部門(mén)打散，劃歸到各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)中，形成按業(yè)務(wù)單元把產(chǎn)品部門(mén)和銷(xiāo)售部門(mén)、服務(wù)部門(mén)完全一條龍結合在一起的、類(lèi)似于事業(yè)部式的組織結構。任正非受美軍特種部隊的啟示頗大：美軍特種部隊前線(xiàn)小組由一名信息情報專(zhuān)家、一名火力炸彈專(zhuān)家、一名戰斗專(zhuān)家組成一組，這樣華為公司就把原來(lái)由客戶(hù)經(jīng)理一人面對客戶(hù)的模式調整為以客戶(hù)經(jīng)理、解決方案專(zhuān)家、交付專(zhuān)家組成的三人工作小組，形成面向客戶(hù)的“鐵三角”基層作戰單元?；鶎幼鲬饐卧?，在項目管理上，依據IBM顧問(wèn)提供的條款、簽約、價(jià)格三個(gè)授權文件，以毛利及現金流進(jìn)行授權，在授權范圍內直接指揮炮火，超越授權要按程序審批。調整后，由以前的單兵作戰轉變?yōu)樾F隊作戰，而且決策過(guò)程縮短，內部溝通成本大為縮減。

　　華為公司從成立以來(lái)一直實(shí)行的是高度中央集權管理模式，但是，隨著(zhù)規模的快速擴張，這種中央集權的管理架構帶來(lái)的效率低下、機構臃腫日漸突出。于是，華為在新的財務(wù)體系的保證下，決心實(shí)現部分權力的下放。“如果沒(méi)有配套財務(wù)管理體系的支持，華為是不敢輕易放權的。”華為的一位財務(wù)咨詢(xún)顧問(wèn)說(shuō)。

　　華為很清楚，雖然近幾年銷(xiāo)售收入增速大于愛(ài)立信，但是在利潤率和人均效率上一直有較大的差距。從人均效率看，華為2008年人均生產(chǎn)效率為21萬(wàn)美元/人，低于愛(ài)立信的35萬(wàn)美元/人?，F在華為已經(jīng)成為年收入183億美元、75%收入來(lái)自海外市場(chǎng)的國際化大企業(yè)，華為不僅要在規模上與愛(ài)立信等世界級企業(yè)比拼，也開(kāi)始在利潤率和人均效率上向這些世界級企業(yè)看齊。