任正非告別“野蠻增長(cháng)”

　　告別野蠻增長(cháng)，實(shí)現收入與利潤的均衡發(fā)展，華為公司于2007年啟動(dòng)的財務(wù)轉型功不可沒(méi)。

　　作者：李云杰

　　2008年8月份，在中國電信一期CDMA網(wǎng)絡(luò )的300億元設備招標中，深圳華為技術(shù)有限公司以7億元的超低報價(jià)，一舉將其份額由3%提升到29%。

　　當時(shí)不少業(yè)內人士擔心這種低價(jià)“圈地”行為將傷害其利潤，甚至會(huì )導致現金流危機。然而，根據2009年4月份華為公司公布的2008年財報，當年營(yíng)業(yè)利潤率由2007年的10%上升到2008年的13%，而且銷(xiāo)售收入增長(cháng)也比成本增長(cháng)高出3.4個(gè)百分點(diǎn)，費用率也由2007年的28.47%降至26.7%。

　　有華為公司內部人士透露說(shuō)，華為利潤率的上升和費用率的下降要得益于公司在2007年下半年啟動(dòng)的財務(wù)轉型。

　　財務(wù)轉型的目的很簡(jiǎn)單，就是與國際一流的企業(yè)一樣，把財務(wù)體系深入到運營(yíng)的每個(gè)環(huán)節，使得每一單賺不賺錢(qián)，賺多少，都心中有數。

　　告別“野蠻增長(cháng)”

　　2007年初，華為公司總裁任正非親自給IBM CEO彭明盛寫(xiě)了封信，希望效仿IBM的財務(wù)管理模式進(jìn)行轉型。華為需要的不是一般的財務(wù)咨詢(xún)顧問(wèn)，IBM公司自己的財務(wù)人員必須親自參與其中。之所以認定IBM，不但是因為前期IBM幫助華為實(shí)施IPD等項目，帶給華為“脫胎換骨式的改變”;而且，任正非認為，作為百年老店，IBM公司財務(wù)管理非常嚴謹，全球化運作最為成熟。

　　2007年7月份，IBM邀請華為公司近10位財務(wù)相關(guān)人員到美國總部進(jìn)行了為期三天的訪(fǎng)問(wèn)，了解其財務(wù)系統情況。不久，華為公司就正式啟動(dòng)了IFS(集成財務(wù)轉型)項目。與此同時(shí)，IBM正式把華為公司升級為事業(yè)部客戶(hù)——在其全球幾十家事業(yè)部客戶(hù)中，華為是唯一一家中國企業(yè)。對這樣的事業(yè)部客戶(hù)，IBM不但會(huì )組建一支由骨干組成的全球團隊，還會(huì )提供全方位的定制服務(wù)。該團隊在組織架構上直接向美國總部匯報。

　　很少有人知道華為公司為此投資幾何，但IBM肯把華為公司升級為事業(yè)部客戶(hù)，此項轉型的重要性可見(jiàn)一斑。由此可以推斷，在此項目上的花費肯定是量級夠大。而且，這點(diǎn)也可以從參與財務(wù)轉型的IBM人員的級別得到證明——多數都是各個(gè)地區的CFO級別的人。

　　那么，任正非為什么要不惜血本進(jìn)行財務(wù)轉型?

　　2007年，在一次內部會(huì )議上，任正非曾不無(wú)憂(yōu)慮地說(shuō)道：“我們的確在海外拿到了不少大單，但我都不清楚這些單子是否賺錢(qián)。”

　　盡管從2000年開(kāi)始華為公司的財務(wù)部門(mén)已經(jīng)參與成本核算，但是公司還是缺乏前瞻性的預算管理——中國絕大部分企業(yè)很難做到這點(diǎn)，但這卻是跨國企業(yè)擅長(cháng)的。如果留意過(guò)IBM、思科等國際大公司等對未來(lái)財務(wù)指標的預期，你會(huì )發(fā)現這些公司的財務(wù)預期都會(huì )非常準確，這是因為這些國際大企業(yè)的財務(wù)體系都參與整個(gè)業(yè)務(wù)流程。比如，每個(gè)產(chǎn)品的定價(jià)和成本核算等工作，都擁有一套完整的制度和運作流程，以確保每一單出去投標都能清楚地計算出成本和利潤。