分析：摩托羅拉重蹈西門(mén)子覆轍

　　“Hello Moto”的口號要變?yōu)?ldquo;Byebye Moto”了。

　　在經(jīng)歷過(guò)虧損沖擊、高管離職等不利影響后，終于再出狠招：將公司一拆為二，一家公司將專(zhuān)注于手機業(yè)務(wù)，另一家公司則將專(zhuān)注于寬帶和手機解決方案業(yè)務(wù)。據說(shuō)，幕后的逼宮者是股東之一的富豪投資者卡爾·伊坎(Carl Icahn)。

　　摩托羅拉從盛至衰，讓人不勝唏噓，一個(gè)關(guān)鍵的疑問(wèn)是：摩托羅拉手機業(yè)務(wù)會(huì )成為下一個(gè)嗎？

　　兩公司的“不幸”有太大的相似點(diǎn)，摩托羅拉正在大跨步地重蹈西門(mén)子的，我們不妨稱(chēng)之為“西門(mén)子黑洞”：

　　首先，兩個(gè)公司有著(zhù)類(lèi)似的爆炸引線(xiàn)。S55系列是“西門(mén)子黑洞”的引線(xiàn)，曾給西門(mén)子劃出了一道燦爛的煙花，曾經(jīng)大受歡迎，但它也是西門(mén)子走向衰敗的標志。

　　摩托羅拉的引線(xiàn)是V3，成也V3，敗也V3?？匆唤M數據對比：2004年第四季度，摩托羅拉售出的2900萬(wàn)部手機中，V3占了75萬(wàn)部。 2005年第四季度，摩托羅拉手機發(fā)貨量達到4470萬(wàn)臺，據市場(chǎng)調研機構 iSuppli估計，V3手機至少占了三分之一。到后來(lái)，V3幾乎成為摩托羅拉手機的代名詞，一個(gè)公司的未來(lái)放在一款系列型手機身上，危險的種子就開(kāi)始發(fā)芽。

　　其次，他們都遇到了類(lèi)似的戰略性大麻煩，而導致綜合實(shí)力急劇下降。先看看西門(mén)子，它的戰略失誤可以歸結為“缺乏遠見(jiàn)，戰略不清晰”，在手機的更新?lián)Q代上，西門(mén)子反應緩慢，手機上市往往比競爭對手晚半年到一年，一些大的技術(shù)趨勢沒(méi)能及時(shí)抓住。

　　再看看摩托羅拉，它也墜入這個(gè)“黑洞”中。摩托羅拉誤判了技術(shù)的趨勢，它沒(méi)有把握上3G的節奏，同時(shí)在芯片供應商上不夠前瞻性。像西門(mén)子一樣，摩托羅拉對產(chǎn)業(yè)的理解不夠有遠見(jiàn)。根據GFK研究報告的數據，2004年是一個(gè)分水嶺年，2005年前，是明星機型的天下，2005年后，是細分市場(chǎng)的天下，在這方面，摩托羅拉似乎仍然沉寂在過(guò)去“一機救主”的幻想里，不斷地強化V3超薄機型的姊妹版，而缺乏系統化的競爭力。其直接后果是，摩托羅拉在中國等新興市場(chǎng)的份額下降，財報顯示，中國市場(chǎng)從2006年的11%下降到2007年的7%，亞洲市場(chǎng)從2006年的11%下降到9%。

　　第三，他們都遇到了內部的“軟”危機。西門(mén)子公司相對死板、教條的管理機制使得它在快速變化的手機戰場(chǎng)中非常不適應。

　　摩托羅拉的文化曾被內部人稱(chēng)為“磨磨蹭蹭，拖拖拉拉”。摩托羅拉這幾年大搞內部變革，但是，這種變化很頻繁，而且調整的時(shí)間很長(cháng)，這種“內耗”使得摩托羅拉一直沒(méi)有攻克幾個(gè)內部難題：創(chuàng )新乏力、速度缺乏、部落戰爭。

　　這些相似的下滑曲線(xiàn)的背后，是它們遇到了“快”業(yè)務(wù)和“慢”業(yè)務(wù)的沖突，當手機業(yè)從過(guò)去的“慢”業(yè)務(wù)變?yōu)樯罆r(shí)速的“快”業(yè)務(wù)，原有組織架構、文化、系統的沖突也會(huì )快速被放大。摩托羅拉手機業(yè)務(wù)的下降幅度也是如此快速，從2006年284億美元的銷(xiāo)售額到2007年的190億美元。

　　摩托羅拉能逃離快速滑向西門(mén)子覆轍的命運嗎？正如一位摩托羅拉員工的批評“目前看來(lái)，摩托羅拉的其他高管同以前一樣不稱(chēng)職”?？磥?lái)并不妙。