華為收入沖擊千億美元 即將超越三星

　　近日，華為被曝光稱(chēng)2015年收入將達到620億美元，同比增長(cháng)33.3%。華為官方否認這一數據，但數位華為中高層人士告訴記者：“沒(méi)有任何問(wèn)題。”

　　2010年首次殺入世界500強以來(lái)，華為全球排名從397提升至222位，平均每年提升44個(gè)排位。按照華為內部產(chǎn)品線(xiàn)目標，2020年，華為將突破1000億美元大關(guān)，屆時(shí)，華為將進(jìn)入全球前100強，排名或在70-80之上。

　　如果按照2014年的答卷465億美元來(lái)計算，距離“千億收入”的目標還有535億美元的階梯，華為要在2015-2020年保持14%的年復合增長(cháng)率?？此破D巨的任務(wù)，對華為而言似乎并沒(méi)有太高難度。

　　關(guān)鍵在終端

　　在千億美元的規劃中，終端的目標是500億美元。按照2014年華為消費者業(yè)務(wù)收入121.2億美元計算，這部分業(yè)務(wù)收入需要暴漲380億美元，增長(cháng)312%。因此，對于華為而言，千億之途的關(guān)鍵在于終端。

　　2015上半年，華為消費者業(yè)務(wù)營(yíng)收90.9億美元，同比增長(cháng)69%。其中，手機收入72.3億美元，同比增長(cháng)了87%，智能機出貨量4820萬(wàn)，同比增長(cháng)39%。

　　值得一提的是，包括Mate、P系列榮耀6、7在內的中高端產(chǎn)品的銷(xiāo)量同比增長(cháng)70%，占手機總銷(xiāo)量的31%。根據預測，2015年，華為消費者業(yè)務(wù)收入將達到200億美元，增長(cháng)65%，全年智能手機銷(xiāo)量1億部。

　　雖然最新的旗艦機Mate S銷(xiāo)量難如人意，但華為中高端產(chǎn)品上半年仍然貢獻了39億美元收入，占比42.9%，貢獻利潤占比達到44%。中高端崛起的背后是研發(fā)、渠道、品牌的全面提升。目前，華為消費者業(yè)務(wù)在全球擁有16個(gè)分別負責美學(xué)設計、軟件、硬件、芯片、無(wú)線(xiàn)的研發(fā)中心，每年投入收入的10%作為研發(fā)資金。

　　同時(shí)，華為國際市場(chǎng)已經(jīng)擴招1萬(wàn)余人，并且投入巨資在海外市場(chǎng)建設公開(kāi)渠道，而且華為還與Google聯(lián)合發(fā)布了Nexus 6P、互聯(lián)網(wǎng)品牌榮耀也正式進(jìn)入美國市場(chǎng)。華為已經(jīng)擁有手機企業(yè)基業(yè)長(cháng)青的絕大多數條件。

　　內部人士介紹，“兩年前，老板(任正非)經(jīng)常會(huì )召集終端的幾個(gè)頭，問(wèn)‘我們跟三星還差多少’，如果沒(méi)有明顯的進(jìn)步，都會(huì )挨批。今年開(kāi)始，老板不再關(guān)注三星，而是開(kāi)始問(wèn)‘我們與蘋(píng)果還差多少’，超越三星只是時(shí)間問(wèn)題。”

　　企業(yè)業(yè)務(wù)也同樣被寄予厚望。根據計劃，華為企業(yè)業(yè)務(wù)計劃在2019年實(shí)現100億美元收入。但是2014年，企業(yè)業(yè)務(wù)收入31.3億美元，同比增長(cháng)27.3%。知情人士透露：“事實(shí)上，千億美元，是集團為2017年制定的挑戰目標，2020年是一個(gè)保守口徑。這個(gè)挑戰一直沒(méi)有變，如果企業(yè)網(wǎng)突破，完全可以實(shí)現。”

　　當然，華為旗下還有兩個(gè)被忽略的法寶：海思芯片和華為知識產(chǎn)權。過(guò)去十年，華為累計投入1880億元研發(fā)資金，申請專(zhuān)利6.5萬(wàn)件。根據世界知識產(chǎn)權組織公告，華為2014年在PCT提交3442件專(zhuān)利，成為2014年最大的專(zhuān)利申請人，高通排名第二。歷經(jīng)終端磨礪的海思芯片如今已可與高通比肩，華為有能力復制芯片巨頭高通的專(zhuān)利之路。

　　此外，在運營(yíng)商業(yè)務(wù)方面，2014年收入310億美元，同比增長(cháng)16.4%，雖然華為在4G、4.5G已經(jīng)領(lǐng)先，但由于全球電信市場(chǎng)目前增速不足0.7%，且愛(ài)立信、諾基亞、華為處于寡頭格局，運營(yíng)商業(yè)務(wù)收入并沒(méi)有承擔太高的增長(cháng)目標。

　　5-10年的變革期

　　要讓終端支撐千億之夢(mèng)，華為需要更精細的管理架構。當然，這也是整個(gè)華為集團亟需的變革，隨著(zhù)體量激增，華為也開(kāi)始遭遇“大企業(yè)病”。近日，華為《管理優(yōu)化報》刊登《一次付款的艱難旅程》，反映了一線(xiàn)人員在面向客戶(hù)預付款時(shí)遇到財務(wù)審批多、流程復雜的問(wèn)題。這篇文章引起了任正非的注意，11月10日，任正非簽發(fā)郵件，提出復雜流程已經(jīng)成為“戰斗的阻力”。

　　這些來(lái)自管理架構的阻力由來(lái)已久，并且對三大產(chǎn)品線(xiàn)均有制約。1990年代的成長(cháng)期，華為靠大領(lǐng)導圍繞客戶(hù)，依靠集團沖鋒、人海戰術(shù)立足市場(chǎng)，為此華為建立了中央集權管理方式。但新世紀以來(lái)，當華為競爭力強大到不再需要人海戰術(shù)時(shí)，中央集權的權力沉淀開(kāi)始制造更多的流程節點(diǎn)以及部門(mén)墻，在市場(chǎng)競爭中出現效率低下、決策流程臃腫的問(wèn)題。

　　厚重的部門(mén)墻使得華為在國際市場(chǎng)上經(jīng)常出現研發(fā)、版本進(jìn)度、維護、供貨等等各部門(mén)支撐不給力的問(wèn)題，這些問(wèn)題曾經(jīng)引發(fā)了多起投訴，其中包括著(zhù)名的“馬電事件”。

　　2009年1月，任正非發(fā)表《讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人來(lái)決策》，正式啟動(dòng)管理變革，明確變革要以作戰需求為中心，后方平臺要及時(shí)、準確滿(mǎn)足前線(xiàn)的需求。文中，任正非還指示：“公司機關(guān)不要輕言總部，機關(guān)不代表總部，更不代表公司，機關(guān)是后方，必須對前方支持與服務(wù)，不能頤指氣使。”但是，無(wú)論是一線(xiàn)，還是中央的改革都充滿(mǎn)曲折。

　　一線(xiàn)授權提升戰斗力的同時(shí)，也因為權力缺少監管而滋生腐敗。華為法務(wù)部查獲海外市場(chǎng)多起腐敗案例，其中以伊朗、阿聯(lián)酋等中東為甚。同時(shí)，中央集權時(shí)遺留的厚重部門(mén)墻仍在，跨產(chǎn)品線(xiàn)、跨部門(mén)的流程整合、資源貫通始終是困擾華為轉型的難題，部門(mén)之間相互推諉責任現象頻繁出現，很難最大效率支撐前線(xiàn)。華為曾就流程管理對標愛(ài)立信，發(fā)現在從客戶(hù)生成訂單到項目驗收的整個(gè)周期中，華為流程更長(cháng)、比愛(ài)立信消耗更多的人力，與愛(ài)立信的管理水平存在較大差距。

　　2014年，任正非又提出了“班長(cháng)的戰爭”，旨在完善海外代表處(子公司)的運作、監管體系，建立子公司董事會(huì )，推動(dòng)LTC(合同周期管理流程)、賬實(shí)相符等數據管理項目落地，而華為法務(wù)處也加強海外反腐工作，預計未來(lái)2-3年都將是海外反腐的重點(diǎn)期。在任正非看來(lái)，這場(chǎng)“讓前方組織有責、有權，后方組織賦能、監管”的變革需要5-10年。

　　2015年初，華為輪值CEO胡厚崑在CEO致辭中提出2015年的重點(diǎn)：“跨功能、跨流程、跨部門(mén)地實(shí)現LTC、ISD、國家計統調、存貨賬實(shí)相符等變革項目在一線(xiàn)代表處的集成落地。”

　　閉源、開(kāi)放的生態(tài)

　　千億美元之途，需要變革的不只是流程管理，還有華為的技術(shù)創(chuàng )新思維。一位華為首席專(zhuān)家如是形容：“千億華為會(huì )成為航母級公司。這種規模下，華為本身要具備航母級的戰斗力，同時(shí)還要有驅逐艦、巡洋艦、補給艦形成強大的戰斗群、補給隊。前者靠自身實(shí)力、后者靠生態(tài)合作，二者缺一不可，必須相互配合才能發(fā)揮華為最大的戰斗力。”

　　他告訴記者：“如果沒(méi)有生態(tài)建設，那么電信行業(yè)會(huì )愈發(fā)管道化，淪為價(jià)值鏈最底層;未來(lái)的終端產(chǎn)品也需要與各式各樣的智能設備連接，成為價(jià)值的中心，如果沒(méi)有生態(tài)建設，現在的終端產(chǎn)品到時(shí)候就只是一個(gè)Hub(轉發(fā)器)。”

　　2015年，華為很大程度上宣傳自己的開(kāi)放戰略。三大產(chǎn)品線(xiàn)都舉辦過(guò)多次開(kāi)放論壇，推出華為內部的多個(gè)開(kāi)放平臺。2015年10月，華為還召開(kāi)了首屆開(kāi)發(fā)者大會(huì )，并宣布了投入10億美元扶持開(kāi)發(fā)者的“沃土”計劃。同時(shí)，輪值CEO胡厚崑今年在多個(gè)場(chǎng)合提及5G時(shí)都在強調“行業(yè)生態(tài)”、“物聯(lián)網(wǎng)”的建設。

　　但需要指出，華為內部的開(kāi)放平臺相對分散，并沒(méi)有一個(gè)集合華為全部?jì)?yōu)勢資源的平臺。華為首屆開(kāi)發(fā)者大會(huì )也主要以電信行業(yè)開(kāi)發(fā)者為主，很少見(jiàn)到移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)開(kāi)發(fā)者。華為的開(kāi)放戰略還無(wú)法比肩Google、蘋(píng)果等公司，暫時(shí)也很難建立類(lèi)似Android、iOS一樣擁有生命力的生態(tài)系統。

　　一位來(lái)自國內互聯(lián)網(wǎng)巨頭的技術(shù)高層也如是評論華為：“華為一直是我們最敬佩的公司。但比較郁悶的是，華為做什么都自己搞，沒(méi)有合作的可能。”

　　“主要是華為的文化相對封閉，做什么都喜歡聚焦。而且，硬件文化主導，不能學(xué)習互聯(lián)網(wǎng)公司的試錯文化。華為還需要一段時(shí)間去摸索開(kāi)放之路。”上述華為專(zhuān)家透露，華為希望能夠在物聯(lián)網(wǎng)、企業(yè)級市場(chǎng)打造iOS一樣閉源、開(kāi)放的生態(tài)圈。