惠而浦的“四世同堂”戰略如何突圍中國家電市場(chǎng)？

　　惠而浦至今已有超過(guò)100年的歷史，三洋有超過(guò)60年的歷史，榮事達誕生至今超過(guò)20年，而帝度剛誕生不過(guò)4年。

　　年齡的大小不是最主要的，最主要的是四大品牌對于合肥惠而浦意義截然不同，用“有親有疏”來(lái)形容最為準確，有的是親生兒如惠而浦、帝度，有的則是領(lǐng)養的義子比如三洋、榮事達;有的對于今天的惠而浦意義重大，比如三洋;有的對于明天的惠而浦比較重要，比如惠而浦和帝度。

　　目前看，惠而浦對四大品牌的梳理還比較粗淺，尚未形成清晰的差異化定位，更沒(méi)有把差異化定位清晰地傳遞給消費者。這么下來(lái)的結果是什么?就是無(wú)法建立清晰的個(gè)性形象，有可能導致品牌之間形成內耗，無(wú)法發(fā)揮協(xié)同效應。

　　如何清晰地區隔、界定惠而浦、三洋、帝度、榮事達四大品牌之間的關(guān)系?寶潔旗下四大洗發(fā)水的品牌戰略值得借鑒。

　　寶潔旗下?lián)碛兴拇笾?zhù)名洗發(fā)水品牌：飄柔、潘婷、海飛絲、沙宣。四大品牌猶如四朵金花，各有個(gè)性：飄柔定位于“柔順”，潘婷定位于“營(yíng)養”，沙宣定位于“專(zhuān)業(yè)”，海飛絲定位于“去屑”，這樣，品牌之間形成互補關(guān)系，可以協(xié)力對外。

　　我們不妨稍加分析來(lái)看。

　　首先來(lái)看惠而浦，它在合肥惠而浦品牌戰略中無(wú)疑處于最重要位置，畢竟是控股方的親生兒子。假如有一天四個(gè)品牌只能保留一個(gè)，我相信只能是惠而浦。

　　但是，目前三洋品牌對合肥惠而浦貢獻最大，這決定了三洋在合肥惠而浦產(chǎn)品序列里短期內仍處于較重要位置。但從長(cháng)遠看，三洋則不具備發(fā)展前途，畢竟這是一個(gè)租用的、沒(méi)落的品牌。五年租賃合約到期后三洋品牌會(huì )不會(huì )從合肥惠而浦徹底退出?完全有這種可能性。因此，合肥惠而浦對三洋的心態(tài)是，一個(gè)“尾礦”——能挖掘多少殘值就挖掘多少殘值，大規模品牌投放的可能性幾乎沒(méi)有。

　　再說(shuō)帝度。帝度在四個(gè)品牌中角色較為特殊，首先它是中國合資方原合肥三洋企業(yè)自己的品牌，算是中方的親生子，它同時(shí)又是四大品牌中最年輕的一個(gè)。該品牌定位可謂不低，但產(chǎn)品上市四年來(lái)一直沒(méi)有大的起色，品牌影響力還很小。未來(lái)能否擔當大任?仍未可知。

　　最后說(shuō)榮事達。這個(gè)品牌可謂命運多舛，它的品牌所有權屬于合肥惠而浦第二大股東合肥市國資委，現在授權給合肥惠而浦使用。過(guò)去幾年曲折的經(jīng)歷讓這個(gè)品牌受傷不小，有持續弱化趨勢，不管在美的還是惠而浦，都被定位為“三、四級市場(chǎng)的產(chǎn)品”，在一、二級市場(chǎng)難有大的突破。

　　綜合來(lái)看，最為重要的當然是惠而浦品牌;其次是帝度品牌，但需要進(jìn)一步培育;三洋從長(cháng)遠看沒(méi)有前途;而榮事達則處于較為尷尬位置，既不會(huì )被重視，也不會(huì )被貿然放棄。

　　這么看來(lái)，合肥惠而浦四大品牌的關(guān)系，遠比寶潔旗下四大洗發(fā)水的關(guān)系復雜得多，因此，如何定位及推廣，的確很考驗人的智慧。

　　不管怎么說(shuō)，惠而浦已經(jīng)切切實(shí)實(shí)重視中國市場(chǎng)，這是明智的選擇。能不能在接下來(lái)的市場(chǎng)競爭中取得預期的市場(chǎng)表現，就要看惠而浦接下來(lái)怎么做了。