工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代 海爾轉型的黃金圈法則

　　工業(yè)改變了世界，誰(shuí)來(lái)改變工業(yè)?肯定是互聯(lián)網(wǎng)。海爾張瑞敏分享了互聯(lián)網(wǎng)工業(yè)變革之路的海爾的探索與試錯，“黃金圈法則”下的變革。

　　思維模式：從“為什么”開(kāi)始

　　海爾在轉型過(guò)程中所有的思想依據或思維模式是什么?就是“黃金圈法則”。這個(gè)黃金圈法則是美國的營(yíng)銷(xiāo)顧問(wèn)西蒙·斯涅克提出來(lái)的，具體給我們的啟示有三點(diǎn)。

　　第一個(gè)啟示：自?xún)认蛲獾乃季S而非自外向內的思維。也就是說(shuō)，不論考慮什么問(wèn)題，都要從“為什么”切入，而不是從“是什么”切入。從“為什么”切入一定是挑戰現狀、挑戰自我、戰勝自我，而從“是什么”切入，一定是滿(mǎn)足現狀，不可能去轉型。

　　第二個(gè)啟示：三個(gè)同心圓(為什么—怎么做—是什么)有一個(gè)邏輯關(guān)系。如果我從“為什么”找到了新的目標之后，一定要去研究“怎么做”?！霸趺醋觥笔恰盀槭裁础蹦繕寺涞氐穆窂?，也就是說(shuō)，我有了一個(gè)方向，必須有路徑。而“是什么”是指我按照新的目標、新的路徑最后完成的結果是什么。

　　第三個(gè)啟示：以“為什么”(Why)為主旨的閉環(huán)優(yōu)化。從“為什么”、“怎么做”到“是什么”，這三者之間永遠是以Why為主旨：提出新的目標，一定要形成一個(gè)新的體系去實(shí)現它。

　　下面我就從這三個(gè)圈——“為什么”、“怎么做”和“是什么”來(lái)講海爾的探索。

　　第一個(gè)圈：“為什么”商業(yè)模式、制造模式、消費模式的顛覆

　　為什么一定要顛覆傳統模式，并創(chuàng )建互聯(lián)網(wǎng)模式?因為發(fā)生了“三大顛覆”。

　　第一，商業(yè)模式的顛覆：從分工式到分布式。這個(gè)說(shuō)法沒(méi)有人這么提，是我自己的總結。我覺(jué)得，傳統經(jīng)濟和互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟差別就在這兒，“分工”和“分布”就差了一個(gè)字，但這一字之差其實(shí)是本質(zhì)的區別。

　　“分工式經(jīng)濟”是傳統經(jīng)濟的本質(zhì)。是亞當·斯密提出來(lái)的。亞當·斯密的《國富論》被稱(chēng)為西方經(jīng)濟學(xué)的“圣經(jīng)”，它的《論分工》奠定了西方經(jīng)濟學(xué)或者說(shuō)傳統經(jīng)濟理論的基礎。美國的泰勒提出來(lái)的 “科學(xué)管理”，搞時(shí)間、動(dòng)作研究，把很多動(dòng)作分解之后就變成了流水線(xiàn)，要的就是高效率?？茖又剖怯杀环Q(chēng)為“組織理論之父”的馬克斯·韋伯提出來(lái)的。到今天，傳統的經(jīng)濟基本還是這兩條——管理上的科層制、生產(chǎn)上的流水線(xiàn)。

　　互聯(lián)網(wǎng)來(lái)了之后，分工式就變成了分布式，所有的都是分布式的，也形成了“去兩化”：一個(gè)去中心化，一個(gè)去中介化。企業(yè)里頭的科層制肯定被分布式打破了。比如說(shuō)，維基百科在很短的時(shí)間沖垮了《大英百科全書(shū)》，因為誰(shuí)做得好誰(shuí)就可以做，是公開(kāi)的，沒(méi)有什么限制，信息量比《大英百科全書(shū)》要多得多，而且是動(dòng)態(tài)的，隨時(shí)在改。

　　現在，就海爾來(lái)講，一個(gè)是要從傳統的科層制改變成共創(chuàng )共贏(yíng)生態(tài)圈。在我們這個(gè)團隊里頭，所有人都是創(chuàng )業(yè)者，所有人都可以成為成功者。另外，我們自成體系的機構變成了互聯(lián)網(wǎng)分布中的節點(diǎn)。

　　分布式給企業(yè)帶來(lái)的挑戰是什么?贏(yíng)利模式必須改變。傳統經(jīng)濟的價(jià)值必須是交換才有價(jià)值，現在不是交換，而是共享，這會(huì )把很多的定律都顛覆掉，企業(yè)的贏(yíng)利模式必須改變。

　　第二，制造模式的顛覆：從大規模制造到大規模定制。我個(gè)人認為，大規模制造來(lái)自于英國經(jīng)濟學(xué)家大衛·李嘉圖提出來(lái)的比較優(yōu)勢理論。李嘉圖提出，所有國家不具有所有的優(yōu)勢，因此，你的優(yōu)勢在哪兒，你就把這個(gè)優(yōu)勢發(fā)揮起來(lái)。所以，改革開(kāi)放的時(shí)候，中國的優(yōu)勢就是低成本，成為了“世界工廠(chǎng)”。

　　但是，今天一定是大規模定制。全球化的下一個(gè)趨勢是洲際化，聽(tīng)起來(lái)好像“倒回”去了，越來(lái)越小了，但這就是歐盟在全體會(huì )議上得出的結論。當然，歐洲本土加起來(lái)也沒(méi)有中國大，所謂洲際化就是那些國家之間，在中國確切地說(shuō)就是本土化?，F在很多在中國加工制造的國際品牌都有回遷，包括GE。一方面原因，中國的制造成本在增加。但是，最重要的原因是本土化，因為用戶(hù)的需求個(gè)性化了——互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)的改變是必須滿(mǎn)足用戶(hù)的個(gè)性化需求，一定得大規模定制。

　　第三，消費模式的顛覆：從產(chǎn)品經(jīng)濟到體驗經(jīng)濟。所謂產(chǎn)品經(jīng)濟是指，產(chǎn)品生產(chǎn)出來(lái)以后給經(jīng)銷(xiāo)商，經(jīng)銷(xiāo)商再給分銷(xiāo)商，分銷(xiāo)商再賣(mài)給顧客。今天不行，今天是以用戶(hù)為中心，今天不是看你曾經(jīng)的名牌，而是看能不能創(chuàng )造用戶(hù)最佳體驗。比如，西方現在產(chǎn)生了一個(gè)新詞，叫“換商經(jīng)濟”，我頻繁地更換我的產(chǎn)品。這就是互聯(lián)網(wǎng)給我們帶來(lái)的最大挑戰。

　　第二個(gè)圈：“怎么做”企業(yè)平臺化、用戶(hù)個(gè)性化、員工創(chuàng )客化

　　“怎么做”，我們探尋的路徑就是“三化”：企業(yè)平臺化、用戶(hù)個(gè)性化、員工創(chuàng )客化。企業(yè)平臺化就是顛覆了傳統的企業(yè)科層制。用戶(hù)個(gè)性化就是顛覆了產(chǎn)銷(xiāo)分離制。企業(yè)的動(dòng)力在哪兒?員工變成創(chuàng )客，顛覆了雇傭制。

　　第一，企業(yè)平臺化。即從科層制變成一個(gè)共創(chuàng )共贏(yíng)生態(tài)圈。沒(méi)有科層了，整個(gè)企業(yè)變成一個(gè)網(wǎng)絡(luò )，變成互聯(lián)網(wǎng)中的一個(gè)個(gè)節點(diǎn);生態(tài)圈里頭也沒(méi)有領(lǐng)導，誰(shuí)是領(lǐng)導?是用戶(hù)!所以，現在海爾只有三類(lèi)人：平臺主、小微主、創(chuàng )客。

　　第二，用戶(hù)個(gè)性化。傳統經(jīng)濟就是大規模制造下的產(chǎn)銷(xiāo)分離。我們現在希望海爾的互聯(lián)工廠(chǎng)做到“三化”——無(wú)縫化、透明化、可視化。所有環(huán)節都和用戶(hù)之間沒(méi)有任何的距離，所做的這些工作用戶(hù)都可以看到，直接告訴他使用手機可以看到從研發(fā)到制造的全過(guò)程。美國人約瑟夫·派恩寫(xiě)了一本書(shū)《體驗經(jīng)濟》，有一句話(huà)非常經(jīng)典，“商品是有形的，服務(wù)是無(wú)形的，而創(chuàng )造出的體驗是令人難忘的?！?/p>

　　第三，員工創(chuàng )客化。我們原來(lái)學(xué)習的是西方企業(yè)對員工管理的要求，也就是四個(gè)字——“選育用留”。我們現在定了一個(gè)“動(dòng)態(tài)合伙人制”，來(lái)了之后可以入股，可以投資，能干上去就一直干，可能到最后可以上市，但如果你要干不上去那就要離開(kāi)，當然，你的股份加上在職期間的增值部分，都會(huì )退給你。最后我們想達到的目標是什么?“三自”——自創(chuàng )業(yè)、自組織、自驅動(dòng)。所謂“自創(chuàng )業(yè)”，就是你自己在市場(chǎng)上發(fā)現了機會(huì )，就可以去創(chuàng )業(yè)。