工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代 海爾轉型的黃金圈法則

　　第三個(gè)圈：“是什么”思路、體系和目標

　　最后，第三個(gè)圈是“是什么”，也就是海爾現在正在探索的一些成果。第一個(gè)是思路，海爾互聯(lián)工廠(chǎng)和德國推進(jìn)的“工業(yè)4.0”有什么差異;第二個(gè)是體系，即并聯(lián)生態(tài)圈和用戶(hù)圈的融合;第三個(gè)是目標，自產(chǎn)自銷(xiāo)到產(chǎn)消合一。

　　第一，思路：海爾的“兩維戰略”。德國人提出來(lái)“工業(yè)4.0”之后，我們很多地方政府把它曲解為“機器換人”，其實(shí)不是。德國人對工業(yè)4.0有個(gè)解釋?zhuān)小皟删S戰略”：縱軸是“端到端的信息融合”，低端是所有產(chǎn)品車(chē)間里的傳感器搜集的信息，高端是企業(yè)的資產(chǎn)管理系統。另外一個(gè)維度是“面向全價(jià)值鏈提供智能服務(wù)”。

　　海爾也做了一個(gè)“兩維戰略”：橫軸與“工業(yè)4.0”的縱軸相同，也是“端到端的信息融合”，但是縱橫是打造 “用戶(hù)最佳體驗”?；ヂ?lián)工廠(chǎng)第一是用戶(hù)怎么交互，假如用戶(hù)提出來(lái)一萬(wàn)個(gè)需求，總歸不能生產(chǎn)一萬(wàn)種產(chǎn)品吧，畢竟開(kāi)一套模具要幾千萬(wàn)。因此，必須有用戶(hù)圈，里頭有意見(jiàn)領(lǐng)袖，可以把很多需求整合創(chuàng )造出新的意見(jiàn)。除了用戶(hù)交互，還有一個(gè)是產(chǎn)品本身能不能交互：產(chǎn)品出去之后不能交互，那不叫互聯(lián)工廠(chǎng)。產(chǎn)品出廠(chǎng)之后，還可以和互聯(lián)工廠(chǎng)再連上，可以機機互聯(lián)，可以人機互聯(lián)。這才叫真正的互聯(lián)工廠(chǎng)，否則只是自動(dòng)化工廠(chǎng)而已。

　　第二，體系：并聯(lián)生態(tài)圈和用戶(hù)圈的融合。比如，海爾搞了一個(gè)凈水平臺，平臺上很多品牌是社會(huì )上的，但是我們提供了兩個(gè)他們需要的東西：前端是全國的“水質(zhì)地圖”;另外一個(gè)是可以到每家每戶(hù)的服務(wù)網(wǎng)絡(luò )。其中一個(gè)品牌利用我們這兩條創(chuàng )造了一種對婦女和兒童皮膚非常好的凈水器，賣(mài)得很好。再就是，將來(lái)的互聯(lián)網(wǎng)社區是非常重要的，我們把洗衣機放到了大學(xué)校園里，但因為我們采取了不一樣的做法，提供了大學(xué)生可以在上邊創(chuàng )業(yè)的平臺，因此非常受歡迎，發(fā)展非?？?。

　　第三，目標：從自產(chǎn)自銷(xiāo)到產(chǎn)消合一。從自產(chǎn)自銷(xiāo)到產(chǎn)銷(xiāo)分離，再到自產(chǎn)自銷(xiāo)，再到產(chǎn)消合一，這就像哲學(xué)上所說(shuō)的否定之否定?；ヂ?lián)工廠(chǎng)可以做到自產(chǎn)自銷(xiāo)，你傳需求給我，我直接把產(chǎn)品給你。當然，最后的目標，我們希望達到產(chǎn)消合一。這一定是一個(gè)方向，既是生產(chǎn)者，又是消費者?，F在我們有一款空調，由消費者在上邊眾創(chuàng )定制，在創(chuàng )造過(guò)程有很多人加入，最后他們也是消費者。

　　離開(kāi)跑步機，融入互聯(lián)網(wǎng)!沒(méi)有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)

　　我把傳統經(jīng)濟比喻為在跑步機上跑，現在的關(guān)鍵是能不能從跑步機上下來(lái)融入互聯(lián)網(wǎng)。

　　大家想想，傳統經(jīng)濟時(shí)是不是像在跑步機跑步?可能天天非常努力，滿(mǎn)頭大汗，跑步機顯示你跑了一萬(wàn)公里，但是停下來(lái)還是在原地，不停下來(lái)也還是在原地。比如我的目標就是產(chǎn)量第一、銷(xiāo)量第一，于是就多生產(chǎn)，生產(chǎn)出來(lái)給誰(shuí)不知道，給經(jīng)銷(xiāo)商賣(mài)，如果賣(mài)不動(dòng)，就形成了兩大問(wèn)題：第一是庫存，第二是應收賬款，沒(méi)有辦法就是降價(jià)，就是這么一個(gè)“跑步機”，在上面不停地惡性循環(huán)。所以，一定要現在離開(kāi)它，進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)。

　　為什么現在有的企業(yè)還在跑步機上?因為他們的思考不是從“為什么”出發(fā)。如果從“為什么”出發(fā)，就會(huì )問(wèn)：我為什么要惡性循環(huán)?我為什么不考慮離開(kāi)它呢?從“是什么”出發(fā)就會(huì )得出“我不跑利潤就沒(méi)了”。其實(shí)，你被它綁架了。

　　如果離開(kāi)了跑步機，是不是就一定能夠成功呢?未必，離開(kāi)跑步機進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)也很可能失敗，因為很難適應互聯(lián)網(wǎng)這一套，但是如果不離開(kāi)跑步機必死無(wú)疑。為什么?因為跑步機代表的是傳統經(jīng)濟的單邊市場(chǎng)，而互聯(lián)網(wǎng)代表的是多邊市場(chǎng)。所謂“單邊市場(chǎng)”，就是和顧客一手交錢(qián)一手交貨，完了就沒(méi)關(guān)系了;“雙邊市場(chǎng)”，參與交互的有很多方，甚至硬件可能是免費的，但也可以獲得收入。為什么?就是互聯(lián)網(wǎng)常說(shuō)的那句話(huà)，“羊毛出在豬身上，狗來(lái)付錢(qián)”。

　　希望所有的企業(yè)都能夠成為互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的贏(yíng)家!

　　點(diǎn)評：在部分家電企業(yè)的轉型途徑中，可以明顯看出被互聯(lián)網(wǎng)和時(shí)代潮流“推著(zhù)走”的軌跡，也就是被迫改革來(lái)適應新的市場(chǎng)需求。盡管大部分家電企業(yè)都宣稱(chēng)是在主動(dòng)改革，大刀闊斧地適應互聯(lián)網(wǎng)+，打造新經(jīng)營(yíng)平臺和新商業(yè)模式，然而真正能帶來(lái)實(shí)質(zhì)革新或創(chuàng )新效益的企業(yè)，目前看來(lái)還較少。