全面解讀華為發(fā)展歷程：為何全世界都怕它？

　　華為與海爾，同為知名企業(yè)，一個(gè)是通訊設備的翹楚，一個(gè)則是家電業(yè)的巨人。兩者差距的出現，有多方面的原因，包括行業(yè)的增長(cháng)潛力、發(fā)展定位和經(jīng)驗方略差異等原因，但不可否認的是，企業(yè)領(lǐng)導者在其中特殊的作用，包括戰略眼光、思維定力、領(lǐng)導藝術(shù)、管理能力等。雖然同為魅力型領(lǐng)袖，但兩位老板具有不同的特質(zhì)。比較而言，任正非更多地展現了德國企業(yè)領(lǐng)導者的鮮明特點(diǎn)，從而，華為更像一個(gè)德國企業(yè)。

　　德國式領(lǐng)導力有三個(gè)特點(diǎn)：第一，專(zhuān)注于目標。領(lǐng)導者要有站高一線(xiàn)看目標的境界，而不是成天陷于解決問(wèn)題的泥潭之中。第二，強大的執行力。戰略目標的實(shí)現有賴(lài)于團隊執行力，沒(méi)有執行力，則企業(yè)文化只是流于表面，無(wú)法成為企業(yè)的血液。第三，教練型的溝通。一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導者必須具有教練能力。所謂的教練能力，就是有感召力、多贏(yíng)的視角和看人之大的理念?？慈酥缶褪切湃嗡?、敢于授權、充分挖掘他人的潛力，把員工帶到學(xué)習的方向。企業(yè)領(lǐng)導者具備教練的能力后，其溝通會(huì )產(chǎn)生強大的感染力、凝聚力和推動(dòng)力。

　　此外德國領(lǐng)導者無(wú)處不在的憂(yōu)患意識和前瞻意識，也是德國企業(yè)能夠較長(cháng)時(shí)間存活的重要原因。在企業(yè)發(fā)展順利的時(shí)候，德國領(lǐng)導者就會(huì )思考企業(yè)今后會(huì )遇到的障礙，而不是出現問(wèn)題才手忙腳亂應付。正所謂閑時(shí)就燒香，急時(shí)才不會(huì )匆忙抱佛腳。

　　從以上幾點(diǎn)來(lái)觀(guān)察，任正非無(wú)疑具有超強的德國式領(lǐng)導力。他給華為定的最高目標是活下去?？雌饋?lái)簡(jiǎn)單，其實(shí)飽含了德國人的憂(yōu)患意識和明確的目標感。作為一家技術(shù)導向型的公司，華為要想活下去，就必須進(jìn)行技術(shù)創(chuàng )新，從公司成立開(kāi)始，堅持技術(shù)創(chuàng )新不動(dòng)搖。僅2012年，華為的研發(fā)費用就高達299億元，2013年華為向各標準組織提交提案累積超過(guò)5000件，研發(fā)費用支出為306.72億元人民幣，占收入的12.8%，近10年投入的研發(fā)費用超過(guò)1510億元人民幣。最能體現任正非前瞻意識的是，他提醒華為管理層：“未來(lái)5-8年，會(huì )爆發(fā)一場(chǎng)專(zhuān)利世界大戰，華為必須對此有清醒認識”。任正非不僅給華為提醒，也給所有的中國企業(yè)提醒。2004年華為進(jìn)行決策機制改革，讓任正非主持辦公會(huì )，他不愿意。于是提了一個(gè)模型，叫輪值C O O。七位常務(wù)副總裁輪流擔任C O O，每半年輪值一次。輪值CO O進(jìn)行了8年，結果是什么呢?首先是任正非遠離經(jīng)營(yíng)，甚至遠離管理，變成一個(gè)思想者，而不是處理問(wèn)題的“救火員”。其次，避免了山頭問(wèn)題。華為的輪值CO O、輪值CEO制度，從體制上制約了山頭文化的坐大，為公司包容、積淀了很多五湖四海的杰出人才。同時(shí)這種創(chuàng )新體制也使整個(gè)公司的決策過(guò)程越來(lái)越科學(xué)化和民主化。

　　說(shuō)到執行力，作為軍人出身的任正非更是得心應手。為了提升員工的執行力，新就職的員工在華為大學(xué)培訓時(shí)，必須經(jīng)過(guò)軍事化訓練，讓執行命令和堅守紀律融于每個(gè)員工的血液之中。至于教練能力，任正非可謂無(wú)師自通。他的一些“語(yǔ)錄”簡(jiǎn)單明了，具有強大的感染力。例如：“企業(yè)發(fā)展就是要發(fā)展一批狼。狼有三大特性：一是敏銳的嗅覺(jué);二是不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神;三是群體奮斗的意識?！惫植坏媒芸恕ろf爾奇說(shuō)過(guò)：“最偉大的CEO就是最偉大的教練”。

　　正因為任正非具有強大的德國式領(lǐng)導力，所以華為很像一個(gè)德國企業(yè)。德國企業(yè)有哪些特點(diǎn)?簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)具有以下幾點(diǎn)：一是專(zhuān)注。德國企業(yè)不跟風(fēng)，而是在自己的一畝三分地上默默耕耘。華為二十六年來(lái)，只做和通訊有關(guān)的事情，從不跨界，這點(diǎn)和德國企業(yè)很有相似之處。任正非認為，互聯(lián)網(wǎng)雖然促進(jìn)了信息的生產(chǎn)、交流、獲取和共享，但沒(méi)有改變事物的本質(zhì)，即使在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，車(chē)子還是車(chē)子，內容還是內容，豆腐還是豆腐。因此，華為極為重視產(chǎn)品質(zhì)量和科技含量。二是高工資。眾所周知，德國企業(yè)最大的成本是人工工資。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)老板都把人工成本視為壓力，但德國企業(yè)卻把高工資看作是企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力。這點(diǎn)，任正非做得比德國企業(yè)還到位，任正非不僅把高工資視為企業(yè)發(fā)展的第一推動(dòng)力，而且在企業(yè)內部推行“工者有其股”的激勵機制，讓員工和企業(yè)形成一個(gè)有機的命運共同體，而任正非本人只占1.42%的股權。三是細心而溫暖的服務(wù)。華為的服務(wù)在業(yè)界有良好的口碑，所以客戶(hù)具有較強的黏性。2012年，日本福島大地震，核電站發(fā)生泄漏，當地居民紛紛離開(kāi)福島，而華為在日本的員工卻穿戴防輻射裝備后，前往福島整修通訊設備。

　　由于德國企業(yè)具有以上三個(gè)與眾不同的特點(diǎn)，因此百年老店比比皆是、隱形冠軍隨處可見(jiàn)。華為在競爭激烈的通訊行業(yè)最終活下來(lái)并超過(guò)愛(ài)立信，成為世界最大的通訊設備提供商，并不是偶然，而超越海爾也是在情理之中，不足為奇了。

　　人們將1984年稱(chēng)為中國現代公司的元年，這是跟這年誕生的諸多公司有關(guān)系的。你把萬(wàn)科、聯(lián)想、海爾、上海大眾、健力寶風(fēng)云馳騁的企業(yè)聯(lián)系起來(lái)，不會(huì )發(fā)現它們都誕生在1984年前后。而在這一年和以后的數年，還誕生了很多當時(shí)微不足道，日后卻各領(lǐng)風(fēng)騷的公司，比如有像華為(1987)、TCL(1981)、海信(1969)等等這樣的企業(yè)。

　　鄧小平南巡包括深圳等地的示范效應，在1984年發(fā)酵。無(wú)數胸懷野心的青年人如孔雀東南飛，紛紛奔赴此地。中共中央也作出重要決定，宣布“向外國投資者開(kāi)放14個(gè)沿海城市和海南島”。我們環(huán)顧整個(gè)80年代以及90年代，在中國，誕生的創(chuàng )業(yè)公司可用不計其數來(lái)形容，但現在仍能讓我們看到的卻少之又少。然而也有一些“生命力”極強的創(chuàng )業(yè)公司，至今仍在影響著(zhù)我們的生活，他們也隨著(zhù)國際化的大潮，行走在中國以及全球。

　　華為是全球領(lǐng)先的信息與通信解決方案供應商，2013全年實(shí)現銷(xiāo)售收入人民幣239,025百萬(wàn)元，同比增長(cháng)8.5%。從最初的幾十人團隊到15萬(wàn)大軍，如今，作為全球領(lǐng)先的信息與通信解決方案供應商，華為已經(jīng)有實(shí)力超過(guò)愛(ài)立信成為全球通信產(chǎn)業(yè)龍頭。華為的營(yíng)收，7成來(lái)自海外，比聯(lián)想集團的4.2成要高，全球超過(guò)20億人每天使用華為的設備通信，也就是說(shuō)，全世界有三分之一的人口在使用華為的服務(wù)。它的技術(shù)研發(fā)能力，也超越一般人對中國企業(yè)的想像。華為擁有3萬(wàn)項專(zhuān)利技術(shù)，其中有4成是國際標準組織或歐美國家的專(zhuān)利……