全面解讀華為發(fā)展歷程：為何全世界都怕它？

　　任正非曾說(shuō)：“華為成功的奧秘，就是我們很好地應用了‘熱力學(xué)第二定律’和耗散結構理論，不斷地加溫，又不斷地耗散，只有這樣，華為才能保持20多年的戰斗力?！痹u論分析，在任正非的文章與講話(huà)中，很少能看到他有多少對華為的自豪感和滿(mǎn)意度，你感受到的大多是焦慮、憂(yōu)慮與自我批判。

　　華為從一家默默無(wú)聞的小創(chuàng )業(yè)公司一躍成為熱門(mén)的大企業(yè)，讓外界對其充滿(mǎn)好奇。一方面是因為其創(chuàng )始人任正非的低調作風(fēng)，一方面是外界流傳的其內部企業(yè)文化。低調、任正非、不上市、國際化、股權激勵、輪值CEO……這些關(guān)鍵詞已然成為外界對華為的認知標簽。

　　90年代初期，視察過(guò)華為的上級領(lǐng)導都稱(chēng)贊華為企業(yè)文化好，干部員工也常把企業(yè)文化掛在嘴上，但到底企業(yè)文化是什么，誰(shuí)也說(shuō)不清。于是，任正非就指派一位副總監與中國人民大學(xué)的幾位教授聯(lián)系，梳理華為的文化，總結成功經(jīng)驗。1996年初開(kāi)始，華為開(kāi)展了“華為基本法”的起草活動(dòng)?！叭A為基本法”總結、提升了公司成功的管理經(jīng)驗，確定了華為二次創(chuàng )業(yè)的觀(guān)念、戰略、方針和基本政策。以“華為基本法”為里程碑，華為繼續吸收了包括IBM等公司在內的管理工具，形成了均衡管理的思想，完成了公司的蛻變。簡(jiǎn)言之，“華為基本法”實(shí)際是根據任正非管理思維的一種集中梳理。至今，其背后思想一直為外人所稱(chēng)道和學(xué)習。更為重要的是，《華為基本法》確定了兩條十分驚世駭俗的原則，一是實(shí)行員工持股制度，作為企業(yè)的創(chuàng )始人，任正非大量稀釋自己所擁有的股份。據他自己透露，“我在公司中占的股份微乎其微，只有1%左右?！倍窃诩夹g(shù)開(kāi)發(fā)上近乎偏執地持續投入，任正非堅持將每年銷(xiāo)售收入的10%用于科研開(kāi)發(fā)，這在中國著(zhù)名企業(yè)中是一個(gè)無(wú)人可及、無(wú)人敢及的高比例。

　　華為的成功，有人歸諸于中國政府支持。實(shí)際上，最支持任正非的是華為的15萬(wàn)員工。因為任正非用了中國企業(yè)中史無(wú)前例的員工持股制度：98.6%的股票歸員工所有，任正非本人所持有股票只占1.4%，這無(wú)疑造就了華為式管理的向心力，能夠激勵員工的工作熱情。 華為這個(gè)“部隊”敢沖、敢拼，就在于華為有7萬(wàn)名把自己當老板的員工。

　　或許是受早年貧苦生活經(jīng)歷影響，任正非在企業(yè)管理中一直堅持利益共享：一塊餅大家分，“要活大家一起活”。他說(shuō)，“我們家每餐實(shí)行嚴格分飯制，控制所有人欲望的配給制，保證人人都能活下來(lái)。不這樣，總會(huì )有一兩個(gè)弟妹活不到今天?！比握腔貞?，即使每天要辛苦工作十幾個(gè)小時(shí)養活一家人的父母，或是年幼的弟妹，從來(lái)也不會(huì )多吃一口?！　≡谌A為，“你拼命的程度，直接反映在薪資收入上”，“能者多勞，多勞者多得”，這是華為的重要企業(yè)精神。一個(gè)外派非洲的基礎工程師如果能幫公司服務(wù)好客戶(hù)，爭取到一張訂單，年終獲得的配股額度、股利，以及年終獎金總額，會(huì )比一個(gè)坐在辦公室、但績(jì)效未達標的高級主管還要高。

　　在管理變革中，任正非雖然大量導入了IBM、GE、惠普等西方公司的管理制度，卻對華爾街的金融體系非常不以為然。在他眼中，搞金融的人光靠數字游戲就能賺進(jìn)大筆財富，真正卷起袖子苦干的人卻只能賺取微薄的工資，這是全世界最不合理的事，所以如今他依然堅持不讓華為上市，而是選擇把利潤分享給員工。任正非認為，西方市場(chǎng)資本的“貪婪”本質(zhì)會(huì )傷害到華為的長(cháng)期發(fā)展前景。他表示，“我們都聽(tīng)過(guò)傳統經(jīng)濟學(xué)中的大量理論，這些理論都宣稱(chēng)股東具備長(cháng)遠視野，他們不會(huì )追求短期利益，并且會(huì )在未來(lái)做出十分合理、有據可循的投資。但事實(shí)上，股東是貪婪的。他們希望盡早榨干公司的每一滴利潤?！?/p>

　　在華為，實(shí)行獨特的輪值CEO制度。每一個(gè)輪值CEO在獨立執政期間，完全是公司的一把手，如今他們已有了很大的獨立承擔能力。相較于傳統接班，該制度不把公司交給一個(gè)人，而是交給一個(gè)團隊。此外，考慮到人對干部認識的偏好，華為實(shí)施輪值CEO制度以來(lái)，干部要集體評議，沒(méi)有流失多少干部，公司利潤也一直在增長(cháng)，而且比預期還要好。