科技產(chǎn)業(yè)大腕給創(chuàng )新企業(yè)的30條忠告

　　第十五：讓信息比你少的人來(lái)講述程序

　　彼得·鄧(Peter Deng)是Facebook的早期員工之一。當時(shí)，這家公司的程序和結構都非常有限，每個(gè)人都關(guān)注于快速變化和突發(fā)性的事情。這一經(jīng)歷也讓他非常留心什么時(shí)候需要程序，什么時(shí)候需要一筆帶過(guò)。

　　如今，作為Instagram的產(chǎn)品總監，彼得·鄧設計出一套方案來(lái)確保問(wèn)題不會(huì )失控。其中包括向全體員工表示，在無(wú)用時(shí)取消例會(huì )，理解所有的架構和會(huì )議都應當有時(shí)間期限，禁止在特定時(shí)間召開(kāi)會(huì )議，讓員工自由安排時(shí)間，以及經(jīng)常性的對政策進(jìn)行修改，確保政策不會(huì )成為業(yè)務(wù)發(fā)展的瓶頸。

　　第十六：從開(kāi)始便對營(yíng)銷(xiāo)進(jìn)行投資

　　大量的創(chuàng )新企業(yè)--特別是那些深植于技術(shù)的創(chuàng )新企業(yè)--因為受資源的束縛，并未進(jìn)行優(yōu)化，或是對營(yíng)銷(xiāo)進(jìn)行投資，直至產(chǎn)品模型徹底成型之后這種狀況才能有所改變。

　　教育創(chuàng )新公司Knewton的營(yíng)銷(xiāo)和溝通負責人羅比·米歇爾(Robbie Mitchell)非常不認同這種做法。米歇爾認為，營(yíng)銷(xiāo)與產(chǎn)品的發(fā)展速度應當同步。通過(guò)讓Knewton的營(yíng)銷(xiāo)團隊，與公司的技術(shù)人員、設計人員和產(chǎn)品經(jīng)理們并肩作戰，Knewton的銷(xiāo)售團隊極為出色的完成了銷(xiāo)售目標。

　　米歇爾說(shuō)，“除非嘗試著(zhù)首先把產(chǎn)品銷(xiāo)售給用戶(hù)，否則你怎么會(huì )知道開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品能否被用戶(hù)接受?你必須盡可能快的證明產(chǎn)品--營(yíng)銷(xiāo)是否合體，唯一可行的方式便是在開(kāi)發(fā)產(chǎn)品的同時(shí)解決價(jià)值主張問(wèn)題?！彼f(shuō)，“即便是產(chǎn)品能夠做許多，你也必須告訴用戶(hù)，自己的產(chǎn)品如何能夠融入他們的生活?！?/p>

　　第十七：在招聘過(guò)程中注入火箭燃料

　　傳統的推薦招聘通常會(huì )采用這樣的模式：手下員工了解到公司正在招聘的崗位，然后通過(guò)自己的人際網(wǎng)絡(luò )推薦較為勝任的人員。不過(guò)這種打折式的體系也會(huì )帶來(lái)一些令人驚訝的招聘。為何不采取一些激勵措施?

　　人才挖掘創(chuàng )新公司TalentBin(已被Monster收購)的聯(lián)合創(chuàng )始人彼得·卡贊伊(Peter Kazanjy)就善于利用這一點(diǎn)?？ㄙ澮琳J為，關(guān)鍵是讓它成為一些的全職工作：

　　·前攝性的挖掘員工網(wǎng)絡(luò )

　　·從員工網(wǎng)絡(luò )中提取有影響力的信息

　　·精挑細選潛在候選人

　　卡贊伊的建議，便是教育全體員工，在自己的人際關(guān)系網(wǎng)中為公司尋找到最優(yōu)秀的人才。

　　第十八：在中斷前修補內部溝通渠道

　　去年年初時(shí)，URX還只是一家不怎么知名的創(chuàng )新公司--它只是擁有著(zhù)一款技術(shù)產(chǎn)品的小團隊。但是在今年春季，當URX宣布在第一輪融資中募集到1200萬(wàn)美元資金后，這一切都發(fā)生了轉變。自那時(shí)以來(lái)，URX已經(jīng)擁有了近30名員工，且正處于爆發(fā)性增長(cháng)的邊緣。

　　但真正讓URX首席執行官約翰·米力諾維奇(John Milinovich)夜不能寐的，是確保公司的內部溝通能夠同樣擴大。為提前解決好這一問(wèn)題，他設計出若干個(gè)有彈性的溝通渠道：每周定期在辦公室與員工對話(huà)，員工能夠提出任何問(wèn)題和顧慮，并鼓勵員工提出質(zhì)疑。由于是1：1的會(huì )談，不同的團隊見(jiàn)能夠掌握其它團隊每天都在做些什么，而且米力諾維奇會(huì )身體力行，堅持參加這一活動(dòng)。

　　米力諾維奇說(shuō)，“我最重要的工作是成為反饋回路--在外面的產(chǎn)品和營(yíng)銷(xiāo)間形成反饋回路，在團隊間形成反饋回路。這讓我們能夠建立起正確的企業(yè)文化，盡可能快的實(shí)現自己的目標?！彪S著(zhù)團隊的不斷擴大，這種會(huì )談可能會(huì )從每月一次變?yōu)槊考径纫淮?，但是作為公司首席執行官，我依然將選擇與員工進(jìn)行單獨對話(huà)。

　　第十九：銷(xiāo)售制勝的關(guān)鍵是像買(mǎi)家一樣思考

　　在在線(xiàn)訂餐服務(wù)Seamless創(chuàng )辦之初，該公司的銷(xiāo)售團隊一直在苦苦掙扎。當時(shí)他們簡(jiǎn)單的戰術(shù)并未奏效。時(shí)任伙伴銷(xiāo)售和服務(wù)副總裁威利·科瑞利(Wiley Cerilli)認識到，必須考慮新的方法。

　　公司的銷(xiāo)售團隊應當做什么?他們已經(jīng)同大公司提前建立了關(guān)系，使用平臺來(lái)定期訂餐。他說(shuō)，“如果按照賣(mài)方的心態(tài)，你會(huì )認為‘與Seamless簽約絕對是一件好事。因為情況就是這樣能夠，所以它變得非?？膳隆?/p>

　　科瑞利說(shuō)，“當你按照買(mǎi)房的心態(tài)，你會(huì )說(shuō)‘我們?yōu)楦呤⒐芾硎称酚唵?，我們考慮把你們的餐廳加入到我們的系統當中。我們還有一些問(wèn)題，是否能安排時(shí)間舉行一場(chǎng)會(huì )談?’”你必須為自己的資產(chǎn)進(jìn)行修飾，讓服務(wù)成為客戶(hù)希望購買(mǎi)的服務(wù)。

　　第二十：給予嚴厲的愛(ài)

　　“嚴厲的愛(ài)關(guān)系到如何最快速度的建立信任?！边@是金·斯克塔斯(Kim Scotthas)在超過(guò)20年的管理經(jīng)驗中萃取到的精華，這也幫助她輔佐了像是Dropbox和Twitter這樣的公司。

　　最糟糕的事情，莫過(guò)于因為擔心傷害員工的感受，而幾乎很少、或者給予不清晰的反饋。為了給予員工他們能夠變得更好的反饋，你就不能考慮員工是否要喜歡你。斯克塔斯說(shuō)，“給予反饋非常的情緒化。員工有時(shí)會(huì )情緒失控，有時(shí)會(huì )淚水四濺，這些都是非常非常困難的談話(huà)?！?/p>

　　斯克塔斯給出的建議是：“不要嘗試著(zhù)干預或控制某人的情緒?！迸u也是生活的一部分，你批評的越晚，情況只會(huì )變得越糟糕。應當樹(shù)立榜樣，向那些真誠對你的員工給予獎勵。不要讓這成為散漫的表?yè)P--要在合適的時(shí)機予以表?yè)P。

　　第二十一：建立體驗，而不僅僅是產(chǎn)品

　　這是FiftyThree的觸屏畫(huà)筆Pencil之所以成為近年來(lái)最優(yōu)美、最具有革新性的硬件之一的原因。曾開(kāi)發(fā)過(guò)iPod和Jawbone手環(huán)的硬件設計師亞當·麥克白(Adam MacBeth)表示，“完整的體驗應當精雕細琢，能夠自然而然的融入人們的工作?！?/p>

　　“用戶(hù)很難在一開(kāi)始就鑒別出產(chǎn)品的品質(zhì)。所以企業(yè)的機遇就在于在這一過(guò)程中為用戶(hù)增加最有用的價(jià)值。在這段時(shí)期，必須把硬件和軟件緊密的結合在一起?！丙溈税渍J為，最好的硬件產(chǎn)品依賴(lài)于軟件創(chuàng )造了不起的端對端體驗。任何的硬件努力都涉及到多個(gè)部門(mén)的合作，其中要以軟件為首。

　　第二十二：借助遠程工作聘用最優(yōu)秀人才

　　作為Discourse和Stack Exchange兩家公司的創(chuàng )始人，杰夫·阿特伍德(Jeff Atwood)發(fā)現了一個(gè)基礎斷點(diǎn)：每一家創(chuàng )新公司的創(chuàng )始人都被建議去招聘最好的人才，但是如果人才受到地理位置的限制，那么創(chuàng )新公司就只能夠在本地招聘當地最好的人才。

　　這也是為什么阿特伍德讓遠程工作成為自己公司核心的原因。阿特伍德說(shuō)，“不能因為員工每天都出現在辦公室就意味著(zhù)他們在工作。這是商業(yè)，不是高校的體育課，并不能因為高出勤率給予員工及格?！?/p>

　　那如何確保遠程工作的員工都在工作呢?阿特伍德對此給出的答案是：只看產(chǎn)出。一名員工開(kāi)發(fā)了多少產(chǎn)品功能?修復了多少漏洞?與消費者有多少對話(huà)?代碼快了多少?他說(shuō)，“讓員工記下他們做過(guò)什么有用的事情。不是那些必須要做的事情，而是已經(jīng)做過(guò)了的事情?！?/p>

　　第二十三：提早建立管理制度

　　Facebook前工程副總裁科里·昂德里卡(Cory Ondrejka)表示，提早建立管理制度，這在創(chuàng )新企業(yè)生態(tài)圈聽(tīng)上去或許有點(diǎn)有悖于常理，但它卻是盡早解決一些困難的關(guān)鍵。以下三 個(gè)概念可以幫助小團隊解決管理問(wèn)題

　　·在公司取得成功的強項上建立管理和組織結構。

　　·發(fā)現并找出結構中的弱項，并做好計劃。

　　·趁著(zhù)所有人都相互了解時(shí)，在溝通和決策環(huán)節打造良好習慣。

　　缺乏成功的管理和組織架構會(huì )讓創(chuàng )新企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中變得顯而易見(jiàn)。打造優(yōu)秀的管理，培訓新的經(jīng)理人，現在就引入可持續、可擴大的組織結構。昂德里卡說(shuō)，不要等到必須時(shí)，才引入世界級的經(jīng)理人或者激進(jìn)的重組，來(lái)修復企業(yè)糟糕的信息流程，或是生產(chǎn)力問(wèn)題。

　　第二十四：把融資標書(shū)做得令人難忘

　　ToyTalk創(chuàng )始人、首席執行官奧倫·雅各布(Oren Jacob)表示，你不可能一遍又一遍的練習你那長(cháng)達一分鐘、十分鐘甚至是一小時(shí)融資演講稿。你還必須要考慮在會(huì )議室里演講的時(shí)的現場(chǎng)狀況，讀懂投資人的身體語(yǔ)言，并及時(shí)進(jìn)行相應的調整。

　　他說(shuō)，“面對一群能夠把握你的激情，但是又對公司實(shí)際技術(shù)、財務(wù)狀況或業(yè)務(wù)細節不甚了解的投資人，在演講時(shí)要告訴他們，能夠隨時(shí)進(jìn)行提問(wèn)。讓他們不斷地打斷你的演講，你才能練習到在任何時(shí)候都可以暫停演講并回答問(wèn)題?！?/p>

　　第二十五：選擇正確的建議

　　作為First Round的合伙人之一，費恩·巴恩斯(Phin Barnes)已對超過(guò)20家創(chuàng )新公司提供過(guò)建議，并看到它們身上存在的通?。簞?chuàng )業(yè)公司并沒(méi)有充分利用他們的顧問(wèn)關(guān)系。很多都是因為他們因為錯誤的原因而選擇了錯誤的顧問(wèn)。

　　巴恩斯說(shuō)，“我的建議是，選擇顧問(wèn)就如同是選擇聯(lián)合創(chuàng )始人一樣--選擇一個(gè)對你的弱點(diǎn)能夠進(jìn)行補償的人?！毕胍_保找到合適的顧問(wèn)，就應當對未來(lái)的顧問(wèn)們進(jìn)行面試。巴恩斯表示，在面試中應當訊問(wèn)顧問(wèn)一些問(wèn)題，如“在特定情況下做出什么樣的反應?他們顧問(wèn)生涯有著(zhù)什么樣的精彩瞬間?在講經(jīng)歷的過(guò)程中是否能將你的公司置入或者能夠解決公司以前的問(wèn)題?是否有相關(guān)的知識?”通過(guò)回答上述問(wèn)題，你就能夠找到合適的顧問(wèn)人選。

　　第二十六：保持團隊團結構建穩定

　　Twitter前技術(shù)副總裁克里斯·弗里(Chris Fry)表示，“你希望各團隊不僅能夠相互配合，而且能夠相互學(xué)習?！毕胍獙?shí)現這一層次的相互信任和流動(dòng)，他建議團隊間應至少共事6個(gè)月時(shí)間，理想的狀態(tài)則是一年甚至更長(cháng)的時(shí)間。

　　建立團隊間的相互尊重擁有若干個(gè)好處。它能夠自我修復，也可以自我糾正。當一個(gè)穩定的團隊偶遇問(wèn)題或是未達到目標是，它將會(huì )進(jìn)行重組，會(huì )進(jìn)行項目總結，為未來(lái)進(jìn)行相應的調整。

　　第二十七：強迫自己按輕重緩急處理問(wèn)題

　　在Pandora創(chuàng )建之初，該公司曾希望開(kāi)發(fā)數百項功能，但是技術(shù)人員極為有限，很能完成這些開(kāi)發(fā)任務(wù)。不過(guò)Pandora僅有40人的技術(shù)團隊開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品能為7000萬(wàn)人服務(wù)。

　　為了實(shí)現這一點(diǎn)，Pandora在技術(shù)總監湯姆·康拉德(Tom Conrad)的帶領(lǐng)下，根據每項工作的輕重緩急制定了嚴格的季度有限制度。在從整個(gè)公司搜集到創(chuàng )意之后，在經(jīng)過(guò)精挑細選之后，Pandora管理團隊會(huì )將挑選出來(lái)的項目貼在墻上，為每個(gè)項目投入不同的金額。每個(gè)技術(shù)人員手中只有一定量的金額來(lái)分配。在經(jīng)過(guò)幾輪的討論和爭論之后，會(huì )選出20個(gè)需要在這個(gè)季度實(shí)現的功能，剩下的項目都會(huì )被砍掉。

　　康拉德說(shuō)，“每一天我們都需要做最重要的事情，我們無(wú)法承擔犯下重大失誤的后果?！闭沁@種優(yōu)先制度，讓這一切成為了現實(shí)。

　　第二十八：報酬問(wèn)題盡可能公式化

　　當莫里·格雷厄姆(Molly Graham)加盟Facebook時(shí)，這家公司已擁有400名員工，但卻沒(méi)有正式的績(jì)效或薪酬體系。為制定適用于Facebook的體系，她學(xué)習了標準化的重要意義。

　　格雷厄姆說(shuō)，“從長(cháng)期預測一家創(chuàng )新公司確實(shí)非常困難。如果過(guò)早開(kāi)始對新員工或者表現優(yōu)異者加薪，會(huì )讓自己在未來(lái)身處無(wú)法預期的境地?！?/p>

　　如今，作為Quip的商業(yè)運作負責人，她一直在不斷強化這一理念。她說(shuō)，“我們解釋員工達到一定的工作年限也會(huì )得到與之一致的報酬，我們也解釋絕不會(huì )在報酬問(wèn)題上妥協(xié)，觀(guān)察員工對此問(wèn)題的反應?！?/p>

　　這將有助于你避免創(chuàng )新企業(yè)犯下的通病之一：因為低估股權價(jià)值而向員工支付高薪。你只需要聘用那些足夠相信公司的員工，而且報酬并不是他們優(yōu)先考慮的問(wèn)題。

　　第二十九：通過(guò)酒吧測試

　　因為長(cháng)期在IDEO擔任項目負責人，尼克爾·卡恩(Nicole Kahn)經(jīng)常發(fā)現自己再不停的向客戶(hù)展示關(guān)于產(chǎn)品、解決方案和構想的幻燈片，但是她大多數的成功案例都來(lái)自于講述一個(gè)非常好的故事。

　　她給的第一條建議，就是要講的故事必須能夠通過(guò)所謂的“酒吧測試”(Bar Test)?？ǘ髡f(shuō)，“酒吧是一個(gè)很友好的社交場(chǎng)合。但是在酒吧交流時(shí)，也會(huì )發(fā)生一些非常重要的事情。你是用直接語(yǔ)言，還要確保自己說(shuō)的話(huà)有意思，能吸引人;不能羅列海量的數據;不能用過(guò)多的企業(yè)語(yǔ)言?！?/p>

　　考慮到上述因素，卡恩建議演講者在正式與客戶(hù)溝通前，先把故事講給完全不了解的人聽(tīng)。然后觀(guān)察他們，看他們什么時(shí)候聚精會(huì )神，什么時(shí)候左顧右盼，或是掏出了手機?；?15 分鐘來(lái)確定哪些內容得到了好的反饋，然后把這些內容加入到你的演講內容中。

　　第三十：借助情感活力完成更多工作

　　人們在某一時(shí)間的情緒是完全不同的，或者興奮，或者焦慮，或者無(wú)助。創(chuàng )新企業(yè)高管培訓師凱迪亞·維瑞森(Katia Verresen)就認為，情緒將決定一半的行為和決策。為幫助客戶(hù)充分利用好時(shí)間，她要求客戶(hù)記錄三天的情緒變化情況。

　　這么做的目標并不是讓客戶(hù)永遠對自身和工作感覺(jué)良好。每個(gè)人都有情緒低落的時(shí)候。創(chuàng )業(yè)就猶如是大型的過(guò)山車(chē)一樣。維瑞森的目的，是為客戶(hù)提供所需的工具和語(yǔ)言，讓他們從失落的陰影中走出來(lái)，開(kāi)始精力充沛的工作。

　　如果繪制出每天不同時(shí)刻的情緒變化情況，你就有權利選擇不同的活動(dòng)。通過(guò)會(huì )議激動(dòng)人心的瞬間或舉行小型慶?；顒?dòng)，能夠轉變你的情緒。通過(guò)掌握自己情緒的變化情況，就能夠從中進(jìn)行優(yōu)化。