風(fēng)口下的小米成績(jì)單 再問(wèn)小米可以復制嗎？

　　“站在風(fēng)口”的小米公布了2014年的成績(jì)單：共銷(xiāo)售了6112萬(wàn)部手機，增長(cháng)227%;含稅收入743億元，增長(cháng)135%。

　　換個(gè)方式計算，這意味著(zhù)過(guò)去一年每22.3個(gè)中國人中就有1人買(mǎi)了小米手機。這一銷(xiāo)量也讓小米的董事長(cháng)雷軍感慨：“同行們對小米模式的研究、學(xué)習、模仿已達到‘像素級’，而小米從行業(yè)的追趕者，變成了被全行業(yè)追趕的對象?！?/p>

　　創(chuàng )業(yè)近5年，在業(yè)界的爭議聲中成長(cháng)的小米，被解讀為“用互聯(lián)網(wǎng)思維顛覆傳統企業(yè)的游戲規則”：它開(kāi)創(chuàng )了一個(gè)新的品類(lèi)“互聯(lián)網(wǎng)手機”，掀起了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)做手機的熱潮，但它的商業(yè)模式不靠硬件，而是靠服務(wù)賺錢(qián);定位發(fā)燒友手機并形成了獨特的粉絲文化;而每年它的身價(jià)都在“三級跳”，從2.5億美元到現在的450億美元估值。

　　在國內智能手機行業(yè)增長(cháng)收窄時(shí)，同業(yè)角逐更是到了比拼持久力和整體生態(tài)系統能力的大淘汰階段。

　　對于其他躍躍欲試的手機廠(chǎng)商來(lái)講，還有可能性再復制一個(gè)小米么?

　　只靠營(yíng)銷(xiāo)是誤讀

　　關(guān)于“小米模式”，小米內外部曾總結出了很多經(jīng)驗，一方面是雷軍所說(shuō)的軟件+硬件+互聯(lián)網(wǎng)“鐵人三項”及其背后提供的極致的產(chǎn)品體驗;另一方面是“七字訣”：“專(zhuān)注、極致、口碑、快”。

　　但“小米模式”背后，沒(méi)有自建工廠(chǎng)靠“外包”的小米如何做好手機?小米的成功是不是只靠營(yíng)銷(xiāo)?這些問(wèn)題，都是競爭對手對“小米模式”的質(zhì)疑。

　　“小米的成功只靠營(yíng)銷(xiāo)是誤解?！痹谛∶茁?lián)合創(chuàng )始人黎萬(wàn)強此前在《參與感》一書(shū)發(fā)布會(huì )上，對記者強調，“小米營(yíng)銷(xiāo)是口碑傳播，口碑本源是產(chǎn)品?！?/p>

　　例如，“小米沒(méi)有KPI和考勤制度，工作的驅動(dòng)并不來(lái)源于大項目組業(yè)績(jì)，也不是基于老板的個(gè)人愛(ài)好，都是真真切切地從用戶(hù)反饋過(guò)來(lái)的?！崩枞f(wàn)強說(shuō)。

　　而回顧過(guò)去3年小米走過(guò)的路，雷軍對記者表示，小米真正學(xué)習的其實(shí)是這幾家公司：同仁堂、海底撈、沃爾瑪和Costco(美國最大的連鎖會(huì )員制倉儲量販店)。像同仁堂一樣做產(chǎn)品，貨真價(jià)實(shí)，有信仰;向海底撈學(xué)用戶(hù)服務(wù)，做超預期的口碑;向沃爾瑪、Costco這樣的公司學(xué)運作效率。

　　他稱(chēng)，小米對自我要求高，連組裝環(huán)節都是去全球走訪(fǎng)，“為什么我們一遍一遍找富士康，最后找到了英華達，去年大幅度推進(jìn)自動(dòng)化生產(chǎn)，小米有上百人盯在工廠(chǎng)做制造生產(chǎn)線(xiàn)，因為外包是個(gè)趨勢，很多人質(zhì)疑我們沒(méi)有工廠(chǎng)，但舉個(gè)例子，小米大樓是包工隊做的嗎，事實(shí)上是設計師、監理、業(yè)主做出來(lái)的，不盯或者盯得不夠，我們的能力還要進(jìn)一步提升?！?/p>

　　在高成本的背后如何做到性?xún)r(jià)比，在雷軍看來(lái)，商業(yè)競爭的核心還是高效率。

　　他舉了個(gè)例子，來(lái)解讀小米的商業(yè)模式。三年前，他和金山的一幫高管去美國。當時(shí)金山軟件CEO張宏江一下飛機，就租了輛車(chē)直奔Costco，后來(lái)同行的七八個(gè)人也去了，回來(lái)以后都很激動(dòng)。

　　“我感到很奇怪，獵豹移動(dòng)的傅盛給我舉例，兩個(gè)新秀麗牌子的大箱子，平時(shí)在國內賣(mài)9000多元人民幣，Costco只要150美元，合900元人民幣。我后來(lái)研究Costco發(fā)現，這家公司確實(shí)厲害。他們的信條是：所有的東西，定價(jià)只有1%~14%的毛利率。而他們的盈利模式是通過(guò)收取會(huì )員費來(lái)盈利，2000多萬(wàn)的會(huì )員，每人一年100美元?！?/p>

　　“一個(gè)公司的毛利率越高，真的越好嗎?”雷軍問(wèn)道，在低毛利的情況下，怎么高效率地工作才是厲害的地方。

　　而在高效率的背后，他對記者總結，小米的做法則是：“第一用電子商務(wù)直銷(xiāo)，第二倡導用戶(hù)口口相傳有效控制市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)等多個(gè)環(huán)節成本，第三是追求超高效率的運作?！?/p>

　　“未來(lái)不能說(shuō)小米都會(huì )贏(yíng)，但是小米模式的公司一定會(huì )贏(yíng)?！崩总娬f(shuō)，“它就像工業(yè)革命之后，傳統農業(yè)時(shí)代的公司對抗工業(yè)時(shí)代的公司，不管你能抵抗多久，你都會(huì )輸的?！?/p>

　　小米可復制嗎?

　　一千個(gè)人口中有一千種“互聯(lián)網(wǎng)思維”。但在“言必稱(chēng)互聯(lián)網(wǎng)思維”以及相似的打法之下，結果卻可能千差萬(wàn)別。

　　“究其原因主要是只照搬戰術(shù)而沒(méi)有從戰略上深度思考，戰略是堅持做什么不做什么，戰術(shù)是執行層面如何做。對于用戶(hù)而言，戰略如冰山之下看不見(jiàn)，戰術(shù)如冰山之上更可感知?！贝饲?，黎萬(wàn)強對《第一財經(jīng)日報》分析稱(chēng)。

　　“首先，產(chǎn)品要有足夠的勢能。有些品牌也學(xué)小米做跨平臺合作，但效果出不來(lái)，這是產(chǎn)品品牌勢能的問(wèn)題。因為好產(chǎn)品自己會(huì )說(shuō)話(huà)，產(chǎn)品給力，才能不斷積累起品牌勢能，外部平臺合作是功率放大器，給勢能轉化市場(chǎng)動(dòng)能時(shí)提供加速;而如果勢能本身不夠，那么無(wú)論選擇什么樣的大平臺、做怎樣的營(yíng)銷(xiāo)，即使合作伙伴愿意支持，恐怕也難有滿(mǎn)意的結果?！崩枞f(wàn)強在《參與感》一書(shū)中說(shuō)。

　　而在商業(yè)模式上，和傳統的手機靠硬件賺錢(qián)是一錘子買(mǎi)賣(mài)不同。最初做小米手機時(shí)，把它當做一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品來(lái)看，未來(lái)手機整個(gè)的生態(tài)圈，硬件貼近成本并不賺錢(qián)，但是可以憑借硬件的增值業(yè)務(wù)來(lái)掙錢(qián)，比如說(shuō)硬件的配件、軟件云端的服務(wù)和應用渠道的分發(fā)等。而這也是小米與國內手機廠(chǎng)商競爭的殺手锏。

　　此外，對于不同企業(yè)來(lái)說(shuō)，面對的情況也不盡相同，在構建社會(huì )化傳播渠道上也不必一鍋粥一起上。

　　例如，小米最早一批用戶(hù)是發(fā)燒友，黎萬(wàn)強稱(chēng)，如果單純依靠微博傳播太碎片化了，所以需要搭建論壇沉淀用戶(hù)，而在沉淀幾十萬(wàn)用戶(hù)后，才通過(guò)微博、QQ空間等社交媒體擴散，并借助微信做服務(wù)平臺。但如果換成黃太吉煎餅，“他們微博內容運營(yíng)不錯，但并不需要在論壇上讓用戶(hù)深度討論一個(gè)煎餅上的芝麻是100粒好吃還是101粒更好吃”。

　　而雷軍則對記者表示：“我的成功可以復制是外界的誤讀?！彼Q(chēng)，再復制一個(gè)小米很困難，但模式可推廣。小米投資的企業(yè)和團隊中，不少是傳統產(chǎn)業(yè)做技術(shù)做研發(fā)的，但是現在煥然一新，因為有了小米模式“武裝”自己。