復盤(pán)：聯(lián)想移動(dòng)如何一步步走向海外市場(chǎng)

　　近日，搜狐IT獨家披露了聯(lián)想智能手機業(yè)務(wù)集團的組織架構調整和人事變動(dòng)，并進(jìn)行了解讀。實(shí)際上，從2008年開(kāi)始，聯(lián)想就針對手機業(yè)務(wù)進(jìn)行了多次調整，期間也經(jīng)歷過(guò)慘敗，在交了學(xué)費之后，聯(lián)想移動(dòng)業(yè)務(wù)一步步做大，并最終實(shí)現了全球布局。一位參與聯(lián)想手機出海的高管接受了搜狐IT專(zhuān)訪(fǎng)，講述了大量罕為人知的故事。

　　聯(lián)想的移動(dòng)互聯(lián)戰略大致有四步，第一步是交學(xué)費的過(guò)程，聯(lián)想策略失誤又遭到供應鏈斷貨拋棄;第二階段是手機復制PC模式階段，聯(lián)想借此在國內完成了規模效應;第三階段是聯(lián)想出海新興市場(chǎng)階段，這主要是體現了一個(gè)快文化;第四階段是聯(lián)想進(jìn)軍歐美市場(chǎng)，目前聯(lián)想已經(jīng)有了一些動(dòng)作，但尚難言成敗。

　　1，選錯對手第一代樂(lè )Phone交學(xué)費

　　盡管聯(lián)想早年就從事過(guò)手機業(yè)務(wù)，但其移動(dòng)互聯(lián)戰略卻是從2010年開(kāi)始的。應該說(shuō)，這個(gè)起步有點(diǎn)晚。早在2007年，蘋(píng)果iPhone就開(kāi)始了基于移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的嘗試，并在全球大獲全勝。這時(shí)，聯(lián)想犯了第一個(gè)錯誤，就是挑錯了對手。

　　剛入場(chǎng)時(shí)，聯(lián)想推出了第一代Phone，宣布要與iPhone背水一戰。同蘋(píng)果一樣，聯(lián)想選擇了高端路線(xiàn)，其首款產(chǎn)品售價(jià)接近3000元。聯(lián)想集團制訂了年100萬(wàn)部的銷(xiāo)量，但最后的結果顯示，這個(gè)產(chǎn)品只銷(xiāo)售出去約70萬(wàn)部。

　　禍不單行，因為2010年聯(lián)想剛剛回購手機業(yè)務(wù)不久，聯(lián)想的供應鏈相當薄弱，其屏幕完全依賴(lài)于韓國三星，樂(lè )Phone上市后遭遇了三星斷貨。從這個(gè)案例我們似乎也可以理解，為什么聯(lián)想一直在強調供應鏈管理，吃過(guò)大虧。

　　2，拋棄iPhone假想敵聯(lián)想復制PC模式做手機

　　與iPhone背水一戰，聯(lián)想以失敗告終，這也促使聯(lián)想反思。在聯(lián)想的企業(yè)文化里，有一種方法論叫“復盤(pán)”。聯(lián)想移動(dòng)戰略之后的第一次調整是2011年，劉軍臨危受命成立MIDH集團。聯(lián)想迅速更改策略，不再把蘋(píng)果當作對手，而是把所有客戶(hù)細分，短短三年內，聯(lián)想從一年提供1款產(chǎn)品增加到一年可以提供40多款產(chǎn)品。

　　PC模式這一聯(lián)想引以為傲的經(jīng)驗得以復制。聯(lián)想手機沿襲了PC業(yè)控制關(guān)鍵環(huán)節的制造方式。PC業(yè)供應鏈的效率管理也被應用到研發(fā)上。在聯(lián)想看來(lái)，多產(chǎn)品策略只是基礎，要想追趕對手千萬(wàn)級別的規模，一個(gè)“非常有競爭力的供應鏈”是必不可少的。通過(guò)打造強大的供應鏈，聯(lián)想移動(dòng)業(yè)務(wù)迅速通過(guò)短跑形成規模效應，獲得成功

　　聯(lián)想憑借這一策略在中國市場(chǎng)取得了突破。需要特別指出的是，這一時(shí)期全球的智能手機市場(chǎng)出現重大變化，在聯(lián)想手機戰略重新啟動(dòng)、推出第一代樂(lè )Phone手機的2010年，中國智能手機市場(chǎng)占比不足15%。但到2013年，這一比例已達到35%。聯(lián)想僅憑中國市場(chǎng)就可以在全球手機出貨榜單上占據重要席位。

　　3，新興市場(chǎng)的快策略印尼樣本

　　盡管?chē)鴥日紦寺?lián)想手機超過(guò)90%的出貨量，但聯(lián)想手機出海的打算一直沒(méi)有停下來(lái)。聯(lián)想出海的第一站是新興市場(chǎng)。目前聯(lián)想已經(jīng)有了幾個(gè)樣本。比如印尼。

　　上述聯(lián)想高管給搜狐IT講了一個(gè)故事。聯(lián)想做印尼市場(chǎng)是復制了中國模式，和經(jīng)銷(xiāo)商談判，在印尼最大的經(jīng)銷(xiāo)商是Trikomsel。盡管這家公司參觀(guān)了聯(lián)想的手機工廠(chǎng)和研發(fā)實(shí)驗室，但這個(gè)公司對聯(lián)想還是不信任，在簽約前期，提出了一個(gè)聯(lián)想幾乎難以完成的任務(wù)。

　　按計劃，聯(lián)想將在9月份正式和Trikomsel簽約，并當期為其供貨。但Trikomsel希望提前一個(gè)月供貨，進(jìn)行實(shí)驗性銷(xiāo)售。他們表示，如果聯(lián)想能在三周內，通過(guò)合法途徑，向雅加達提供5000臺S880，銷(xiāo)售結果好，就簽約。

　　當時(shí)聯(lián)想新興市場(chǎng)團隊，正在同步進(jìn)行5個(gè)國家(俄羅斯、印度、印尼、菲律賓和越南)的拓展，得到這個(gè)需求之后，立刻暫停了其他國家的項目，全力攻克印尼項目。聯(lián)想葉祝良給負責手機供應鏈的曾國章打電話(huà)，后者緊急從中國市場(chǎng)抽調了5000套S880的手機專(zhuān)供物料用于印尼生產(chǎn)。多方努力下終于如期供貨。

　　結果供貨當周，5000聯(lián)想S880就全部賣(mài)完。到年底圣誕節，銷(xiāo)量更達到10萬(wàn)臺。這是聯(lián)想的第一個(gè)成功樣本，而這一作法被普及到其他新興市場(chǎng)。2012財年結束時(shí)，聯(lián)想在新興市場(chǎng)總共銷(xiāo)售了50萬(wàn)臺。這是聯(lián)想的海外擴張的第一步。

　　4，一直等待機會(huì )的歐美市場(chǎng)：入場(chǎng)券

　　聯(lián)想海外進(jìn)軍的首選是新興市場(chǎng)，實(shí)際上并不是聯(lián)想不想進(jìn)入歐美市場(chǎng)，而是聯(lián)想在等待機會(huì )：如何規避專(zhuān)利壁壘?如果快速搭建運營(yíng)商渠道?一個(gè)獵物進(jìn)入了聯(lián)想的視野。這個(gè)獵物擁有的專(zhuān)利以及成熟市場(chǎng)運營(yíng)商關(guān)系，都是聯(lián)想急需的。

　　聯(lián)想并購摩托羅拉并不順利，早在2010年，楊元慶和CFO黃偉明就開(kāi)始和摩托羅拉接觸，他們聯(lián)系的人是CEO格雷-布朗。但所托非人，布朗并不負責這一業(yè)務(wù)，于是雙方的接觸草草收場(chǎng)。

　　施密特的郵件帶來(lái)了轉機，他向楊元慶表述了出售摩托羅拉移動(dòng)的意愿，還是楊元慶和黃偉明，充當了談判的急先鋒。這次談判和當年并購ThinkPad如出一轍，那就是品牌、渠道和專(zhuān)利，以及一個(gè)虧損的爛攤子。但元慶對此并不擔心，原因是聯(lián)想是一個(gè)扭虧高手，以成本控制和善于成功整合在業(yè)界聞名。

　　最重要的是，這個(gè)業(yè)務(wù)和聯(lián)想現有業(yè)務(wù)的互補，摩托羅拉在聯(lián)想缺失的歐美市場(chǎng)布局多年且仍有一定的優(yōu)勢。這同樣和當年并購ThinkPad如出一轍。

　　摩托羅拉對聯(lián)想意味著(zhù)什么?

　　渠道：在歐美，運營(yíng)商渠道被壟斷，拉美和北美市場(chǎng)幾乎每家手機銷(xiāo)售店都屬于運營(yíng)商。摩托羅拉在全球和50家最大的運營(yíng)商都有合作合約。這對聯(lián)想來(lái)說(shuō)，是至關(guān)重要的資源。

　　專(zhuān)利：HTC、三星和蘋(píng)果的專(zhuān)利戰讓人記憶猶新，很多企業(yè)倒在了專(zhuān)利壁壘上。2000多項專(zhuān)利，可以為聯(lián)想進(jìn)軍歐美市場(chǎng)護航。

　　品牌：摩托羅拉在中國可謂家喻互曉，且摩托羅拉的利潤率要高于聯(lián)想手機，聯(lián)想能夠嘗試利用摩托羅拉的品牌，進(jìn)入中高端價(jià)位的市場(chǎng)，而這是和聯(lián)想一道出海的其他國產(chǎn)手機廠(chǎng)商很難達到的。

　　站隊：聯(lián)想從谷歌手里買(mǎi)到了摩托羅拉，谷歌是Android陣營(yíng)的大家長(cháng)，聯(lián)想迅速拉進(jìn)了和Android的關(guān)系。