亞馬遜是如何從一家網(wǎng)上書(shū)店變成全球市值第二的科技公司？

　　身價(jià)近千億美元的“世界首富”杰夫·貝索斯，所主導的亞馬遜的每一次轉型，都恰到好處。

　　1995年，貝索斯在租來(lái)的車(chē)庫中，用 30 萬(wàn)美金啟動(dòng)資金創(chuàng )辦一家網(wǎng)上書(shū)店——Amazon.com，時(shí)隔 20 多年，亞馬遜如今已成為全球市值第二的科技公司，貝索斯本人的身價(jià)也水漲船高，問(wèn)鼎世界首富。

　　巴菲特在股東大會(huì )上，也承認當初低估了亞馬遜干擾零售業(yè)的能力，與此同時(shí)，亞馬遜云計算服務(wù)平臺 AWS 也在飛速發(fā)展。

　　那么，貝索斯是如何將亞馬遜從一家網(wǎng)上書(shū)店，打造成市值近7800 億美元的超級平臺的?

　　天使投資人麥特·瓦德(Matt Ward)近日撰文，對亞馬遜構造平臺的過(guò)程展開(kāi)了回顧和分析。

　　他提到構建強大平臺的“兩步+”法則：

　　比如，亞馬遜的 Alexa 第一步做硬件，第二步做軟件，此外，還設計了一系列“技巧”提升用戶(hù)體驗，可視作第2.5步。

　　對于創(chuàng )業(yè)公司而言，從0走到強大的賺錢(qián)平臺，可以遵循這幾個(gè)步驟：

　　-先確定最終目標(例如，打造一個(gè)虛擬現實(shí)操作系統/平臺);

　　-再確定實(shí)現規模所需的一切，比如全世界的虛擬現實(shí)眼鏡銷(xiāo)量需要達到多少個(gè)等。

　　-最后，制定一份從A點(diǎn)到B點(diǎn)的合理計劃。

　　以下為麥特·瓦德撰文內容：

　　杰夫·貝索斯(Jeff Bezos)做企業(yè)的方式與眾不同——甚至可以說(shuō)是出類(lèi)拔萃。亞馬遜的五大業(yè)務(wù)部門(mén)每一個(gè)的規模都達到幾十億美元。而且每一項都遵循了正確的戰略。

　　從一個(gè)網(wǎng)上書(shū)店到一個(gè)網(wǎng)絡(luò )平臺

　　亞馬遜是一家平臺公司，他們希望拿下整個(gè)商務(wù)市場(chǎng)的一小塊(但卻不斷增長(cháng)的)份額。

　　到目前為止，事情的進(jìn)展都符合計劃。

　　但建立平臺的過(guò)程并不容易：你需要集合大批用戶(hù)，為此投入大量的時(shí)間和大把的金錢(qián)。

　　你不可能一開(kāi)始就建立平臺，這不可能是你的第一個(gè)“產(chǎn)品”。

　　1994年，亞馬遜剛成立時(shí)，有一個(gè)非常小眾而專(zhuān)注的目標——希望打造一家更好的網(wǎng)上書(shū)店。

　　但這并非他們的最終目標，只是一系列計劃中的第一步?！熬W(wǎng)上書(shū)店”是一款產(chǎn)品，其目的是深入消費者的內心。這項計劃也的確成功了，與任何一家圖書(shū)館或書(shū)店相比，他們的圖書(shū)都更便宜，選擇也更豐富。

　　隨著(zhù)用戶(hù)和市場(chǎng)份額的增加。擴張機會(huì )和想法也隨之而來(lái)，但貝索斯一方面希望亞馬遜能夠出售包括萬(wàn)象的產(chǎn)品，另一方面也希望確保優(yōu)良的品質(zhì)和客戶(hù)服務(wù)，因為“品質(zhì)”是亞馬遜與其它企業(yè)的差異所在。

　　在實(shí)際落地過(guò)程中，貝索斯發(fā)現這種做法缺乏延展性：亞馬遜無(wú)法通過(guò)自營(yíng)來(lái)提供一切產(chǎn)品和服務(wù)。

　　因為，這需要太多資本，要么在增長(cháng)上做出妥協(xié)(如果單純銷(xiāo)售亞馬遜品牌的產(chǎn)品，就只能實(shí)現緩慢增長(cháng))，要么開(kāi)放平臺(或許是最初的計劃)。

　　在2000年，亞馬遜開(kāi)始允許第三方賣(mài)家進(jìn)駐其網(wǎng)站，實(shí)際效果的確很好。到如今，該公司的網(wǎng)站上總共擁有來(lái)自世界各地的200多萬(wàn)第三方商家——截至2015年，約占其平臺產(chǎn)品陳列總量的79%到90%。

　　2015年第三季度，亞馬遜第三方商家與自營(yíng)商家占比對比