為什么我認為小米最多值900億美金

　　3.這家餐廳具體目標客戶(hù)是誰(shuí)?或者說(shuō)它定位是什么檔次的餐廳?

　　這是在分析這家公司的定位情況，分析經(jīng)營(yíng)是否符合消費特點(diǎn)。

　　比如在學(xué)校門(mén)口，開(kāi)商務(wù)高級餐廳，明顯是不符合大趨勢的。這類(lèi)似于國內新零售，非要去搞Amazon Go那種新零售無(wú)人商店，技術(shù)不成熟、社會(huì )文化也沒(méi)達到一定高度。學(xué)校門(mén)口，開(kāi)學(xué)生定位的，可能更合適。

　　更明顯的案例是在2005年左右，盛大的陳天橋要做“盛大盒子”，也就是類(lèi)似今天的機頂盒。小米最早靠的是智能手機，定位是一二線(xiàn)城市注重性?xún)r(jià)比的發(fā)燒用戶(hù)。但從一二線(xiàn)過(guò)渡到三四線(xiàn)的時(shí)候，還是沿用原來(lái)那套，當然打不過(guò)OV。一二線(xiàn)物流配送、信息傳遞比三四五線(xiàn)城市，高效發(fā)達多了。因此在2017年，小米在線(xiàn)下必須進(jìn)行渠道變革，把低成本戰略貫徹到三四線(xiàn)。

　　錢(qián)德勒在其戰略與組織結構理論中，強調了戰略往往領(lǐng)先組織，組織變革滯后的理論。由于小米的戰略和組織中的分銷(xiāo)渠道失去匹配，所以在2015年～2016年的發(fā)展遇到瓶頸，部分解釋了這一情況。

　　4.這條街上，同樣定位的餐廳有幾家，各家經(jīng)營(yíng)情況如何?

　　這是明確細分定位和戰略選擇。

　　小米早期定位是一二線(xiàn)城市的發(fā)燒友，執行的是低成本戰略，選擇的渠道是線(xiàn)上渠道?，F在小米仍然選擇低成本戰略。

　　華為早期選擇也是低成本戰略，選擇的渠道是運營(yíng)商捆綁銷(xiāo)售渠道，這也是從通信運營(yíng)商起家的核心競爭優(yōu)勢的自然延伸?，F階段則是走高端、研發(fā)路線(xiàn)，兼顧中低檔，開(kāi)發(fā)出新品牌榮耀。由于華為擁有二十年通信行業(yè)技術(shù)積累，所以從低成本路線(xiàn)，走上研發(fā)差異化路線(xiàn)，是非常合理的，畢竟有一定研發(fā)技術(shù)的經(jīng)驗。

　　小米如果走上研發(fā)差異化路線(xiàn)，就如同無(wú)米之炊的巧婦，沒(méi)有技術(shù)沉淀，甚至說(shuō)文化都沒(méi)有，因此會(huì )比較艱難。它選了多元化和商品流通渠道的變革，也即小米生態(tài)鏈產(chǎn)品和新零售。

　　也就是說(shuō)，后期小米通過(guò)手機低成本制造戰略，同時(shí)進(jìn)行品類(lèi)擴張，先活下去，后期可能有了現金牛后，再進(jìn)行研發(fā)差異化。就如同華為，始終有通信行業(yè)霸主地位的現金流支撐，幫助手機行業(yè)進(jìn)行大規模研發(fā)。

　　因此，小米的手機業(yè)務(wù)，后期可能是低成本制造，其中最為關(guān)鍵的是渠道變革。也就是小米不代表先進(jìn)生產(chǎn)力(制造不出高端高價(jià)產(chǎn)品)，更有可能是先進(jìn)的生產(chǎn)關(guān)系(低成本、渠道變革)。

　　以PC為例，我更認為小米是新時(shí)代的戴爾，發(fā)力在營(yíng)銷(xiāo)渠道等方面，對應的并不是產(chǎn)品品質(zhì)的提升，而是成本的降低，流通渠道的減少;說(shuō)白了，小米的勝利，更可能是生產(chǎn)關(guān)系的勝利。

　　生產(chǎn)關(guān)系更為高效，領(lǐng)先同時(shí)代競爭對手，分銷(xiāo)成本低，分銷(xiāo)渠道廣泛多元，互聯(lián)網(wǎng)也擁有巨額流量，這是傳統廠(chǎng)商無(wú)法比擬的。

　　就好比戰場(chǎng)，其他廠(chǎng)商還是散兵游勇、烏合之眾時(shí)，小米已經(jīng)組成了軍事化組織，有章法，勝算自然高。但小米的武器(研發(fā)產(chǎn)品等)并不領(lǐng)先。當華為、OV等學(xué)會(huì )了線(xiàn)上渠道組織和先進(jìn)的生產(chǎn)關(guān)系(部隊編制)，小米自然就在競爭中慢慢喪失了優(yōu)勢。而蘋(píng)果，由于是先進(jìn)的武器(產(chǎn)品更好)與優(yōu)秀的組織(分銷(xiāo)渠道)，優(yōu)勢始終很大，因而不受其他廠(chǎng)商威脅。

　　OV則是從一開(kāi)始就采取集中差異化路線(xiàn)，一方面產(chǎn)品定位差異化，女性、音樂(lè )、拍照等等;另一方面，渠道也是差異化的，以三四五線(xiàn)城市為主。此外，在營(yíng)銷(xiāo)方面，也是最早大規模投放廣告的廠(chǎng)商，這也和早些年段永平做小霸王學(xué)習機、步步高復讀機的營(yíng)銷(xiāo)文化是一脈相承的。

　　OV在謀略方面是勝小米等一籌的。雖然說(shuō)在部隊組織(線(xiàn)上營(yíng)銷(xiāo)渠道)上開(kāi)始是落后的，但是學(xué)習很快，人員編制、部隊組建，這些東西好學(xué)，因此OV也順利活下來(lái)了。

　　反觀(guān)早期和小米低成本戰略類(lèi)似的公司，如樂(lè )視、酷派、錘子、魅族、360等，死的死、殘的殘、傷的傷。其中錘子和360最近還傳出合并傳聞，這一點(diǎn)也不意外。它們渠道也不是第一，策略也是一般(樂(lè )視的殺敵八百自損一千)，武器更是一般，如若合并真是一點(diǎn)都不意外。

　　低成本戰略下，目前就小米活了下來(lái)。

　　5.這家餐廳，有什么獨特的競爭優(yōu)勢?或者說(shuō)當別的餐廳老板模仿它的時(shí)候，餐廳有什么護城河，來(lái)防止別人入侵?

　　這是分析企業(yè)的核心競爭力和護城河。

　　目前的小米，在某種程度上類(lèi)似更早之前的聯(lián)想——手機的核心部件基本是外購的，自己貼個(gè)牌，組裝生產(chǎn)。

　　客觀(guān)來(lái)說(shuō)，要求小米短期內研發(fā)出什么頂尖水平的芯片、內存、攝像頭、屏幕、處理器、特殊材料，確實(shí)不太現實(shí)，這與華為有一定區別。

　　因此小米要想發(fā)展好，最近五年在積累研發(fā)、技術(shù)方面的同時(shí)，投入產(chǎn)出比最高的地方，應該就是通過(guò)低成本戰略，廣泛展開(kāi)渠道戰略，變革生產(chǎn)關(guān)系，繼續占領(lǐng)市場(chǎng)。

　　一方面是線(xiàn)上和線(xiàn)下兩條并行走，在這個(gè)過(guò)程中，努力保證線(xiàn)下的利益，使得線(xiàn)下也有利可圖，同時(shí)產(chǎn)品也要觸手可得。

　　便得性是小米新零售的核心目標，類(lèi)似可口可樂(lè )一樣，不管在魔都便利店還是祖國的邊疆鄉村，花三塊就可以買(mǎi)到。小米通過(guò)新零售開(kāi)店的策略，讓手機、生態(tài)鏈產(chǎn)品隨處可買(mǎi)，改變早期只注重一二線(xiàn)城市的毛病。隨著(zhù)小米在四五線(xiàn)城市的開(kāi)店或經(jīng)銷(xiāo)商渠道的鋪開(kāi)，小米的低成本戰略，在廣大鄉村及地級市是有強大生命力的。