罪不在楊元慶，柳傳志的投機主義才是聯(lián)想集團沒(méi)落的根源

　　昨天晚上給礪石私董會(huì )會(huì )員授課，講到企業(yè)使命與愿景的環(huán)節。我講了一個(gè)觀(guān)點(diǎn)：“中國缺乏偉大的企業(yè)，核心原因是中國大多數企業(yè)缺乏使命與愿景，沒(méi)有使命與愿景的企業(yè)往往陷入機會(huì )主義，什么賺錢(qián)做什么，最終都逐漸放棄艱難的實(shí)業(yè)，走上房地產(chǎn)與金融投資的淘金之路?！?/p>本文引用地址：http://dyxdggzs.com/article/201706/360240.htm

　　使命是指企業(yè)存在的目的，愿景是企業(yè)的宏大抱負與長(cháng)遠的奮斗目標。一個(gè)企業(yè)如果沒(méi)有使命，就不會(huì )知道自己存在的意義與價(jià)值。如果沒(méi)有愿景，也就缺乏宏大的抱負與長(cháng)遠的奮斗目標。

　　聯(lián)想集團正是典型的案例。

　　使命、愿景缺失

　　作為1984年創(chuàng )業(yè)的中國第一批高科技企業(yè)，聯(lián)想本應該像美國的IBM、惠普，像日本的索尼、松下，像德國的大眾、西門(mén)子，像韓國的三星、LG，承擔起振興本國科技產(chǎn)業(yè)的光榮使命。

　　但意外的是，聯(lián)想的老掌門(mén)柳傳志卻帶領(lǐng)聯(lián)想毅然決然走上了多元化投資之路，地產(chǎn)、投資、農業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)出行、互聯(lián)網(wǎng)金融、白酒與醫藥，其不肯錯過(guò)任何一個(gè)風(fēng)口，卻不知聯(lián)想集團正處在時(shí)代最大的風(fēng)口。相反，業(yè)績(jì)曾遠落后于聯(lián)想的華為卻肩負起了振興中國科技產(chǎn)業(yè)的使命，在取得巨大商業(yè)成功的同時(shí)，也在全球范圍內贏(yíng)得了贊譽(yù)。

　　很多人把聯(lián)想沒(méi)落的根源歸罪于楊元慶，但我認為，柳傳志的投機主義才是聯(lián)想集團的沒(méi)落之源，柳傳志的投機主義又源于聯(lián)想始終是一家沒(méi)有使命與愿景的企業(yè)，而只是踩著(zhù)改革開(kāi)放大潮成長(cháng)起來(lái)，但最終淪為平庸的一家普通企業(yè)。

　　管理傳統丟失

　　雖然聯(lián)想遠遠沒(méi)有達到國人的預期，但聯(lián)想對中國商業(yè)的發(fā)展貢獻巨大。聯(lián)想是中國最早建立起現代企業(yè)管理制度的企業(yè)，它學(xué)習惠普、IBM等西方企業(yè)建立起的經(jīng)營(yíng)管理體系是中國企業(yè)管理的典范，為中國各行業(yè)企業(yè)輸送了大批人才。聯(lián)想培養出來(lái)的人才遍及中國的互聯(lián)網(wǎng)、智能硬件、零售連鎖與家用電器等行業(yè)。

　　搭班子、定戰略、帶隊伍更是聯(lián)想一直引以為豪的管理傳統，曾培養出聯(lián)想“18棵青松、54棵白楊”的干部管理體系更是被很多知名企業(yè)效仿。

　　柳傳志、楊元慶、郭為、朱立南、馬雪征、劉軍、趙令歡、陳國棟、陳紹鵬、陳文輝、藍燁。。。。。。?？吹竭@一串名單，便可想象到聯(lián)想集團昔日的人才盛世。如果再加上融創(chuàng )集團董事長(cháng)孫宏斌，樂(lè )視網(wǎng)新任CEO梁軍，聯(lián)想這個(gè)陣容堪稱(chēng)豪華，在國內鮮有企業(yè)匹敵。

　　但那終歸是昔日的人才盛世，今日聯(lián)想已是另一番景象。

　　諷刺的是，老聯(lián)想一直以搭班子、定戰略、帶隊伍著(zhù)稱(chēng)，而最近幾年的聯(lián)想，始終面臨著(zhù)組織與人員更迭頻繁，戰略搖擺不定，員工軍心不穩等企業(yè)大忌，聯(lián)想昔日的優(yōu)良傳統正在消失殆盡。

　　如果說(shuō)聯(lián)想失敗的根源是柳傳志的投機主義，那么聯(lián)想優(yōu)秀管理傳統的丟失，楊元慶責無(wú)旁貸。

　　2017年5月16日，楊元慶發(fā)表內部信，召回劉軍，讓其擔任聯(lián)想集團執行副總裁兼中國區總裁，領(lǐng)導中國平臺及中國區個(gè)人電腦及智能設備集團(PCSD)業(yè)務(wù)。

　　劉軍重返聯(lián)想集團，并且擔任高位，多少讓人有些意外，要知道，兩年前，楊元慶在內部講話(huà)中還以“拿著(zhù)榔頭也敲不醒”的話(huà)語(yǔ)批評劉軍帶領(lǐng)的移動(dòng)團隊?？墒莾赡旰?，劉軍重返聯(lián)想，不僅依然負責原有的智能手機業(yè)務(wù)，還又開(kāi)始操盤(pán)聯(lián)想中國區的PC業(yè)務(wù)，職權大大增加。這似乎預示著(zhù)，聯(lián)想已經(jīng)到了無(wú)人可用的階段。

　　果不其然，在劉軍回歸聯(lián)想集團的同時(shí)，聯(lián)想集團高級副總裁陳旭東宣布離開(kāi)聯(lián)想集團。而在2015年3月，劉軍離開(kāi)，正是陳旭東接替劉軍任移動(dòng)業(yè)務(wù)負責人。但楊元慶并沒(méi)有給陳旭東太多時(shí)間，2016年11月，聯(lián)想集團高層再度動(dòng)蕩，陳旭東離開(kāi)移動(dòng)業(yè)務(wù)，轉負責聯(lián)想全球服務(wù)業(yè)務(wù)，聯(lián)想全球人力資源負責人喬健則接替陳旭東負責移動(dòng)業(yè)務(wù)集團。

　　不停的走馬換將，楊元慶搭班子的工作著(zhù)實(shí)糟糕。

　　自楊元慶接任聯(lián)想集團以來(lái)，過(guò)去的大將一部分跟隨柳傳志去了聯(lián)想控股，另一部分選擇離職，楊元慶始終沒(méi)有建立起一支強有力的領(lǐng)導班子，最終曾經(jīng)人才鼎盛的聯(lián)想，淪落到無(wú)人可用的地步。

　　除了在搭班子上毫無(wú)建樹(shù)之外，楊元慶在“定戰略”上更是糟糕，戰略失誤與戰略搖擺不定幾乎成為聯(lián)想集團給外界最重要的認知。

　　不是依靠?jì)壬鲩L(cháng)，而是企圖大規模并購國外企業(yè)拋棄的業(yè)務(wù)來(lái)做強做大，從今天來(lái)看，是徹徹底底的失敗。我們不妨假設，如果聯(lián)想集團選擇了內生增長(cháng)，選擇了專(zhuān)注產(chǎn)品，選擇了專(zhuān)心團隊建設，聯(lián)想今天可能會(huì )是另一番光景。

　　除了并購戰略的失敗，楊元慶帶領(lǐng)的聯(lián)想還犯下了幾次巨大的戰略錯誤，智能電視起個(gè)大早，趕了個(gè)晚集。智能手機搶了先機，最后卻顆粒無(wú)收。

　　2017年4月11日，楊元慶現身聯(lián)想新財年全球誓師大會(huì )，又提出新“三波戰略”。新的“三波戰略”，即保住決定生死存亡的電腦業(yè)務(wù)、提升保證未來(lái)發(fā)展的手機業(yè)務(wù)，以及布局未來(lái)重點(diǎn)的智能設備和“設備+云”。新“三波戰略”脫胎于2016年11月楊元慶提出的老“三波戰略”。所謂老“三波戰略”，首先是保持核心PC業(yè)務(wù)全球領(lǐng)先地位和盈利能力;其次要拓展智能手機和數據中心業(yè)務(wù)，成為增長(cháng)引擎和利潤引擎;再次，押注自然語(yǔ)言交互和人工智能，讓聯(lián)想的硬件設備更加智能化。

　　但在這之前，聯(lián)想集團已經(jīng)經(jīng)歷了多次重大的組織架構調整。

　　2013年，楊元慶發(fā)內部郵件宣布，聯(lián)想集團根據業(yè)務(wù)線(xiàn)劃分為兩個(gè)業(yè)務(wù)集團，分別為T(mén)hink業(yè)務(wù)集團和Lenovo業(yè)務(wù)集團。

　　2014年4月1日，在聯(lián)想宣布計劃以約23億美元收購IBM X86服務(wù)器業(yè)務(wù)之后，其組織架構和高管團隊亦隨之調整，聯(lián)想從上一年的兩大業(yè)務(wù)集團變?yōu)樗膫€(gè)獨立業(yè)務(wù)集團：PC業(yè)務(wù)集團、移動(dòng)業(yè)務(wù)集團、企業(yè)級業(yè)務(wù)集團和云服務(wù)業(yè)務(wù)集團。

　　2015年3月，楊元慶將又聯(lián)想集團業(yè)務(wù)收縮為個(gè)人電腦業(yè)務(wù)、企業(yè)級業(yè)務(wù)和移動(dòng)業(yè)務(wù)“三大引擎”。

　　2016年3月18日，在毫無(wú)預兆下聯(lián)想集團突然宣布組織架構重大調整，波及旗下云服務(wù)業(yè)務(wù)、PC業(yè)務(wù)、企業(yè)級業(yè)務(wù)、移動(dòng)業(yè)務(wù)( MBG)四大業(yè)務(wù)集團;同年11月又提出“三波戰略”。

　　組織架構的頻繁調整，也反映出楊元慶對聯(lián)想集團未來(lái)的戰略規劃始終沒(méi)有一個(gè)較為清晰的認識。

　　組織與管理層更迭頻繁，戰略搖擺不定，聯(lián)想集團的員工也正在喪失信心，這些年，數十位高管紛紛出走，離職的基層員工更是不計其數。在聯(lián)想經(jīng)常出現，一個(gè)離職高管帶走一個(gè)團隊，聯(lián)想“帶隊伍”的管理傳統也變?yōu)椤案吖軒ё哧犖椤?，淪為笑談。

　　結語(yǔ)

　　我一直堅持對成熟企業(yè)多一些苛刻，對創(chuàng )業(yè)企業(yè)多一些包容。因為成熟企業(yè)不會(huì )因為媒體輿論而嚴重受損，反而會(huì )因為逆耳的意見(jiàn)有所警醒。而創(chuàng )業(yè)企業(yè)生命力脆弱，過(guò)多的負面輿論有可能影響到它的融資等戰略節奏，巨大的輿論壓力有可能導致其死于非命。

　　聯(lián)想集團是一家成熟企業(yè)，也是很多人眼中的成功企業(yè)，過(guò)去收獲了太多贊譽(yù)，并且在這種贊譽(yù)中開(kāi)始迷失。聯(lián)想需要接受更多的批評。

　　柳傳志與楊元慶一個(gè)醉心商業(yè)社交，一個(gè)深居宮殿，都已經(jīng)離開(kāi)一線(xiàn)多年，喪失了對產(chǎn)品的感覺(jué)，也喪失了對行業(yè)的敏銳度，這在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代是最致命的。

　　另外，企業(yè)領(lǐng)導人領(lǐng)導力最重要的特質(zhì)是戰略思維與感召力，而戰略思維與領(lǐng)導力缺失正是楊元慶最大的弱點(diǎn)，也是聯(lián)想遺失管理傳統的根源。

　　聯(lián)想已經(jīng)到了最危險的時(shí)候，這并非危言聳聽(tīng)。聯(lián)想集團目前只剩下個(gè)人電腦業(yè)務(wù)這一張牌，這張牌也在遭遇侵襲。隨著(zhù)惠普、戴爾在海外市場(chǎng)的反擊，以及國內市場(chǎng)小米、華為等更具產(chǎn)品思維的競爭對手的加入，一旦個(gè)人電腦業(yè)務(wù)出現顛覆性的商業(yè)模式創(chuàng )新與技術(shù)創(chuàng )新，聯(lián)想集團的個(gè)人電腦業(yè)務(wù)有能會(huì )轟然倒塌。