聯(lián)想帝國的遲暮和曙光

　　“胡說(shuō)八道!”

　　2016年2月3日，聯(lián)想Q3財報電話(huà)會(huì )議上，針對此前媒體報道的“聯(lián)想過(guò)去十年研發(fā)投入不及華為過(guò)去一年”說(shuō)法，聯(lián)想集團掌門(mén)人楊元慶情緒變得異常激動(dòng)，稍作克制之后，他用了上述四個(gè)字予以還擊。

　　但一位曾在楊元慶身邊工作近十年的前聯(lián)想高管告訴騰訊科技，一直以來(lái)，聯(lián)想確實(shí)KPI和短期業(yè)績(jì)導向明顯，沒(méi)有像華為那樣堅持既定長(cháng)期戰略并持續投入產(chǎn)品研發(fā)?；叵胛迥昵?，聯(lián)想還是和華為并駕齊驅的國際知名民營(yíng)企業(yè)，但如今卻已掉隊，面臨增長(cháng)乏力、利潤大幅下滑、改革難以推進(jìn)的困境。

　　聯(lián)想股價(jià)已跌至近四年最低。外界最關(guān)心的占聯(lián)想營(yíng)收近20%的聯(lián)想移動(dòng)(MBG)業(yè)務(wù)表現越來(lái)越糟糕，全球手機銷(xiāo)量同比下跌超過(guò)20%;同時(shí)，根據IDC的數據，占聯(lián)想營(yíng)收近70%的PC業(yè)務(wù)全球第一(市場(chǎng)份額22.4%)的位置也受到了極大挑戰，最近一個(gè)季度，惠普21.7%的市場(chǎng)份額與其僅僅相差0.7%。

　　接近聯(lián)想高層的人士向騰訊科技透露，與2015年在中國賣(mài)出1500萬(wàn)臺手機相比，2016年聯(lián)想移動(dòng)在中國市場(chǎng)的表現直接下降了一個(gè)數量級，僅僅賣(mài)出手機300多萬(wàn)臺，銷(xiāo)量排名已經(jīng)排到了十名開(kāi)外，表現甚至趕不上360手機。

　　作為一家有著(zhù)30多年歷史的老牌科技公司，聯(lián)想歷史上曾歷盡波折卻安穩度過(guò)，但在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)和智能手機時(shí)代到來(lái)后，聯(lián)想卻屢屢犯錯：完全押注運營(yíng)商渠道，對線(xiàn)下和互聯(lián)網(wǎng)渠道的崛起視而不見(jiàn);目睹小米等重視用戶(hù)體驗的互聯(lián)網(wǎng)手機公司紛紛崛起，聯(lián)想的技術(shù)和產(chǎn)品創(chuàng )新依舊緩慢;內部管理也缺乏自我批判精神和快速反應機制，錯失關(guān)鍵機遇。

　　回顧過(guò)去五年時(shí)間，究竟是什么原因導致曾經(jīng)如日中天的科技巨頭一步步走入困境?戰略錯誤、高管能力不足、抑或體制制約創(chuàng )新?聯(lián)想過(guò)去兩年的變革自救為何收效甚微?聯(lián)想的未來(lái)又在哪里?

　　下沉的慶功游輪時(shí)間回溯到2011年1月，前聯(lián)想移動(dòng)業(yè)務(wù)負責人劉軍牽頭成立聯(lián)想移動(dòng)互聯(lián)和數字家庭業(yè)務(wù)集團(MIDH，2014年3月調整為移動(dòng)業(yè)務(wù)集團)，為擴充團隊實(shí)力，劉軍拉攏眾多PC干將加入，并向大家許諾MIDH未來(lái)目標是要獨立上市，“干得好一起發(fā)達”。

　　劉軍一呼百應，事業(yè)部負責人陳文暉、產(chǎn)品研發(fā)負責人常程、銷(xiāo)售負責人馮幸、曾國章等人都陸續加盟。

　　2013年，楊元慶發(fā)內部郵件宣布，聯(lián)想在當年4月1日拆分成Lenovo業(yè)務(wù)集團和Think業(yè)務(wù)集團。其中Lenovo業(yè)務(wù)集團包含聯(lián)想電腦和原移動(dòng)業(yè)務(wù)，由劉軍負責。

　　這意味著(zhù)，劉軍不但負責手機，也分管部分PC業(yè)務(wù)，已經(jīng)在聯(lián)想成為僅次于楊元慶的“二號人物”。

　　曾經(jīng)的聯(lián)想“二號人物”劉軍

　　也就是在2013年第一季度，聯(lián)想智能手機銷(xiāo)量激增達206%，遠高于中國整體市場(chǎng)117%的增幅。

　　不僅如此，聯(lián)想移動(dòng)在海外的表現也越來(lái)越好。劉軍帶領(lǐng)團隊征戰海外市場(chǎng)，就像一支 “蒙古騎兵”一樣，一個(gè)國家一個(gè)國家進(jìn)入，聯(lián)想移動(dòng)總能一馬平川。這樣的業(yè)績(jì)進(jìn)一步提高了劉軍在聯(lián)想內部的地位。

　　劉軍是個(gè)豪氣的人。2013年4月初，為犒勞團隊將士和重要合作伙伴，他包了一條大游輪，邀請了以銷(xiāo)售為主的聯(lián)想移動(dòng)員工共計三四百人上船吃喝玩樂(lè )，從三亞開(kāi)到越南然后再返回。這也是劉軍承諾給馮幸和曾國章的慶?；顒?dòng)。

　　曾參加了這次慶功宴的一名聯(lián)想人士告訴騰訊科技，這是一次豪華的海上體驗，不但準備了豐富的海鮮大餐，還設有卡拉OK、海釣等娛樂(lè )設施。

　　沐浴著(zhù)太平洋的陽(yáng)光和海風(fēng)，劉軍絲毫沒(méi)有意識到這就是他和聯(lián)想移動(dòng)輝煌的頂點(diǎn)，中國智能手機市場(chǎng)革命正在加速，而聯(lián)想的危機即將到來(lái)。

　　在當時(shí)聯(lián)想移動(dòng)的體系內，運營(yíng)商負責人馮幸和開(kāi)放市場(chǎng)負責人曾國章級別相同，隨著(zhù)劉軍地位提高，不可能花費太多精力在業(yè)務(wù)層面，需要找一個(gè)總的業(yè)務(wù)負責人，于是就任命了馮幸擔任總經(jīng)理，曾國章?lián)胃笨偨?jīng)理。

　　劉軍當時(shí)沒(méi)有看到開(kāi)放市場(chǎng)未來(lái)的前景，依然押注運營(yíng)商市場(chǎng)，從而在最基本的策略上埋下了隱患。

　　一位聯(lián)想手機高管告訴騰訊科技，押注運營(yíng)商市場(chǎng)和聯(lián)想的整體戰略不無(wú)關(guān)系。

　　當時(shí)的背景是，收購IBM的PC和服務(wù)器業(yè)務(wù)后，聯(lián)想國際化戰略大躍進(jìn)，彼時(shí)的移動(dòng)業(yè)務(wù)主要和運營(yíng)商合作，靠著(zhù)良好合作關(guān)系保證銷(xiāo)量。

　　“由于聯(lián)想需要拿股票做國際并購，必須保證公司的股價(jià)穩定，而股價(jià)穩定又必然需要業(yè)績(jì)的穩定和增長(cháng)，結果導致聯(lián)想厭惡風(fēng)險，手機業(yè)務(wù)的重心和壓力也放在出貨量增長(cháng)，忽視了產(chǎn)品、研發(fā)和創(chuàng )新。”

　　事實(shí)上，據騰訊科技了解，小米手機剛剛走向市場(chǎng)后，劉軍、馮幸和楊元慶曾探討過(guò)互聯(lián)網(wǎng)手機模式的影響，但也都未意識到危機和時(shí)代變革的到來(lái)。

　　2014年，三大運營(yíng)商開(kāi)始大幅降低補貼，依靠運營(yíng)商走量的手機廠(chǎng)商危機終于來(lái)臨。運營(yíng)商業(yè)務(wù)占比100%的酷派首當其沖，緊接著(zhù)運營(yíng)商業(yè)務(wù)占比達到88%的聯(lián)想也啞火了。

　　劉軍曾試圖改變這個(gè)局面，2012年下半年他在吉林長(cháng)白山與聯(lián)想移動(dòng)管理層制定的2013年目標中，就包括讓運營(yíng)商與開(kāi)放市場(chǎng)銷(xiāo)量占比從6：4扭轉為4：6，但2013年最后運營(yíng)商與開(kāi)放市場(chǎng)銷(xiāo)量占比反而上升至8：2。

　　實(shí)際上，2013年劉軍在國內業(yè)務(wù)的精力遠不如海外，他太沉浸在國際化的舞臺中央了，沉迷于這種驚險刺激的感覺(jué)，但是等到過(guò)山車(chē)下來(lái)以后一睜眼，才發(fā)現自己大本營(yíng)出事了。

　　有一次劉軍與同事聊天，反思自己最大的錯誤就是當自己在忙于國際化業(yè)務(wù)時(shí)，忽略了國內市場(chǎng)并重用了馮幸。

　　“將主要責任推到下屬頭上，萬(wàn)一遇到問(wèn)題，按照聯(lián)想的慣例，進(jìn)退都有保障。”一位前聯(lián)想的管理人士艾奮希(化名)如此告訴騰訊科技。

　　該聯(lián)想管理人士認為，劉軍沒(méi)有處理好與楊元慶的關(guān)系，做事的時(shí)候被束縛住了。馮幸與楊元慶關(guān)系很好，劉軍又在“儲君”位置上如履薄冰，不敢輕易做出重大決定。

　　“做手機，需要的是拼命、創(chuàng )新和打破邊界，但劉軍是一個(gè)很守規矩、按原則出牌的人，顯然無(wú)法應對后來(lái)手機行業(yè)的激烈競爭。”

　　諸多前聯(lián)想手機人士認為，劉軍的另外一個(gè)問(wèn)題在于不懂產(chǎn)品，包括產(chǎn)品上市的節奏、產(chǎn)品的成本、產(chǎn)品的賣(mài)點(diǎn)，他都拿捏不準，并沒(méi)有對運營(yíng)商市場(chǎng)和開(kāi)放市場(chǎng)的深刻理解。

　　有一段時(shí)間，劉軍手中在用的還是諾基亞手機，在開(kāi)會(huì )時(shí)談到聯(lián)想手機，除非有特別明顯的質(zhì)量問(wèn)題，否則他很難感同身受。

　　據一位在酷派任職多年的前高管回憶，2011年，酷派和聯(lián)想針?shù)h相對，聯(lián)想一位高管想做一款入門(mén)級手機A60，沒(méi)想到被劉軍否決，這位高管就自己私底下偷偷摸摸做，在產(chǎn)品樣機出來(lái)后才讓劉軍知道，最后A60竟然成了聯(lián)想異軍突起的一個(gè)王牌機型，單品銷(xiāo)量超過(guò)300萬(wàn)臺，這讓同一時(shí)期與之對標的酷派W706黯然失色，最終后者積壓庫存近300萬(wàn)臺。

　　此外，聯(lián)想移動(dòng)部門(mén)不同業(yè)務(wù)線(xiàn)和產(chǎn)品線(xiàn)之間的責任、利益劃分、分工協(xié)作也并不合理通暢。

　　在聯(lián)想移動(dòng)MBG內部，劉軍的管理風(fēng)格是推行每月MBR(即月底經(jīng)營(yíng)分析會(huì ))，這個(gè)會(huì )議是回顧當期的問(wèn)題，把某個(gè)問(wèn)題確定地歸結到某個(gè)負責人身上。

　　但在當時(shí)參會(huì )的聯(lián)想高管程章彬(化名)看來(lái)，其實(shí)手機業(yè)務(wù)過(guò)程很復雜，是個(gè)相互關(guān)聯(lián)非常緊密的過(guò)程，這樣簡(jiǎn)單地劃分責任顯然有問(wèn)題。

　　這種管理風(fēng)格，很容易造成不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域之間的高管互相對立，誰(shuí)都想把責任推到對方的板塊。

　　劉軍本應該從整體負責人的角度來(lái)調和大家的對立，但他的管理風(fēng)格恰恰是加劇了這種對立。

　　一次，在劉軍組織的內部會(huì )議上，分管研發(fā)的副總裁常程指著(zhù)分管工業(yè)設計的副總裁姚映佳說(shuō)，“你給我設計的是狗屎”，姚映佳則辯駁對方不懂設計。同在現場(chǎng)的劉軍卻如此表態(tài)：“這會(huì )我不聽(tīng)了，你們罵完了再來(lái)找我。”

　　聯(lián)想移動(dòng)通常都是按產(chǎn)品線(xiàn)劃分業(yè)務(wù)，產(chǎn)品A是某人負責，產(chǎn)品B是另一個(gè)人負責，但是在銷(xiāo)售時(shí)又不一樣，一款手機，本來(lái)既可以通過(guò)開(kāi)放市場(chǎng)賣(mài)，也可以通過(guò)運營(yíng)商市場(chǎng)來(lái)賣(mài)，但是在聯(lián)想，開(kāi)放市場(chǎng)和運營(yíng)商市場(chǎng)成立了兩個(gè)利潤中心，相互之間又有摩擦。

　　舉例而言，如果A產(chǎn)品是負責運營(yíng)商市場(chǎng)的馮幸規劃的，即使負責開(kāi)放市場(chǎng)的曾國章賣(mài)了不少A產(chǎn)品，業(yè)績(jì)也不算在曾的下面;如果一個(gè)產(chǎn)品是曾國章規劃的，不是馮幸規劃的，那么這個(gè)產(chǎn)品也會(huì )受到限制，不能進(jìn)入聯(lián)想所有的渠道。如此一來(lái)，曾國章就逐漸被排擠出去了，聯(lián)想移動(dòng)的運營(yíng)策略也因此漸漸偏向運營(yíng)商。

　　與此同時(shí)，馮幸的副手彭貝力又橫向分管產(chǎn)品線(xiàn)，也會(huì )與曾國章存在沖突。

　　2013年，開(kāi)放市場(chǎng)賣(mài)得最好的是TD制式的3G手機，當時(shí)大家都知道，3G往4G轉是一種趨勢。

　　一次，曾國章規劃了一款TD制式手機，但是按照當時(shí)組織架構，應該分給彭貝力具體負責，曾很不樂(lè )意，直言“這是自己的產(chǎn)品，不讓其他人碰”。經(jīng)過(guò)激烈的內部博弈，這款奔著(zhù)3G而去的手機做成了即將被淘汰的2G產(chǎn)品，白白浪費了3個(gè)季度的時(shí)間窗口。

　　在艾奮?？磥?lái)，這款產(chǎn)品已經(jīng)脫離了消費者需求，無(wú)論從何種角度來(lái)看都是愚蠢的決定。盡管只損失了幾百萬(wàn)元，但浪費了時(shí)機是最致命的。

　　自2014年聯(lián)想移動(dòng)業(yè)績(jì)大滑坡以來(lái)，楊元慶也逐漸失去了對劉軍團隊的耐心。

　　2015年6月1日楊元慶下發(fā)了一封人事變動(dòng)郵件，宣布劉軍離開(kāi)原來(lái)的崗位，其職務(wù)由陳旭東接替。

　　當天上午，劉軍還在微博上笑稱(chēng)自己要過(guò)兒童節，但傍晚楊元慶的人事調整郵件便突然發(fā)出。一位聯(lián)想內部人士說(shuō)，當時(shí)這一變動(dòng)讓劉軍很震驚，楊元慶事先并沒(méi)有與劉軍做過(guò)溝通。就在4天前的5月28日，劉軍作為聯(lián)想集團執行副總裁、摩托羅拉管理委員會(huì )主席出席聯(lián)想Tech World大會(huì )，詳細闡述了聯(lián)想手機的下一步規劃和安排，絲毫沒(méi)有即將去職的征兆。

　　“救火隊長(cháng)”的黯然離去作為臨危受命的繼任者，陳旭東在聯(lián)想內部被認為是“救火隊長(cháng)”。在執掌聯(lián)想移動(dòng)中國業(yè)務(wù)的一年半時(shí)間里，陳旭東主要解決了劉軍時(shí)代所留下的遺留問(wèn)題。

　　“聯(lián)想移動(dòng)犯了這么多錯誤，為什么沒(méi)有人總結?”陳旭東接管聯(lián)想移動(dòng)后拋出了第一個(gè)問(wèn)題。

　　在很多人看來(lái)，此前負責聯(lián)想神奇工場(chǎng)的陳旭東，是當時(shí)聯(lián)想內部比較懂互聯(lián)網(wǎng)和新事物、低調務(wù)實(shí)的高管。

　　2015年接手移動(dòng)業(yè)務(wù)后不久，有一次陳旭東發(fā)現聯(lián)想移動(dòng)還囤著(zhù)之前生產(chǎn)的很多手機庫存，直接沖供應鏈負責人沈亞楠發(fā)火。

　　聯(lián)想前管理人士艾奮希告訴騰訊科技，沈亞楠回應說(shuō)，“中國市場(chǎng)需求不足，生產(chǎn)了賣(mài)不動(dòng)，我早就想讓他們踩剎車(chē)他們不踩”。

　　“你也在車(chē)上，沒(méi)有人踩剎車(chē)，你得自己去踩，否則我們都得掉溝里去了。你之前與劉軍、楊元慶等人都說(shuō)過(guò)了嗎?你是普通員工還是副總裁?你有沒(méi)有責任心?”艾奮希向騰訊科技回憶稱(chēng)，陳旭東直接訓斥沈亞楠“以后不要再以此為借口了”。兩三個(gè)月后，沈亞楠就離職了，后來(lái)加盟李想創(chuàng )辦的車(chē)和家。

　　陳旭東上任后做的第二件事是迅速砍掉不賺錢(qián)的機型，這占到聯(lián)想總機型的50%以上。他追問(wèn)團隊：“明知道沒(méi)有未來(lái)，你們在等什么?長(cháng)痛不如短痛，早晚都得砍，為什么不馬上就砍?”

　　“救火隊長(cháng)”陳旭東

　　陳旭東還在聯(lián)想移動(dòng)推行了超級產(chǎn)品經(jīng)理計劃，通過(guò)考核刺激團隊創(chuàng )新。以往一款手機考核不好，員工還可以依賴(lài)另一款手機，但在超級產(chǎn)品經(jīng)理計劃之下，一個(gè)人的考核只與某一款手機有關(guān)，這樣大家就必須選擇全力以赴。

　　不過(guò)，陳旭東的命運似乎從他入主聯(lián)想移動(dòng)那天就已注定。

　　“陳旭東力挽狂瀾的想法是好的，但要改革就得有自己的先鋒部隊，要有自己的敢死隊，可是他并沒(méi)有。”一位曾在陳旭東身邊工作的聯(lián)想人士告訴騰訊科技，“你說(shuō)要做高端手機提升品牌形象，結果下面人把低端機加個(gè)價(jià)錢(qián)就稱(chēng)為高端機。”

　　另一方面，陳旭東砍掉產(chǎn)品線(xiàn)的負面影響反而很快呈現。2016年上半年，聯(lián)想移動(dòng)發(fā)現之前擁有的聯(lián)想、樂(lè )檬、VIBE等品牌已經(jīng)拿不出2000元左右主流價(jià)位段的手機出來(lái)賣(mài)了。不過(guò)，這時(shí)，楊元慶和陳旭東手中還有一張牌沒(méi)出——ZUK品牌。

　　2016年4月1日，這天本是中國科技公司紛紛用假新聞與網(wǎng)友開(kāi)玩笑的愚人節，神奇工場(chǎng)全體員工卻收到了一封真郵件，陳旭東通過(guò)郵件宣布，獨立一年多的神奇工場(chǎng)和旗下品牌ZUK重回聯(lián)想。

　　“ZUK之前一直是相對獨立的運營(yíng)，由于聯(lián)想苦于沒(méi)有主力機型可賣(mài)，但又想財報好看，就勢必要把ZUK收回去。” 就在收到郵件的當天，一位ZUK員工告訴騰訊科技，樂(lè )檬和Moto在2016年都不會(huì )有主流價(jià)位段產(chǎn)品，但ZUK在這一年計劃了3款產(chǎn)品。兩個(gè)月后，這位員工離開(kāi)聯(lián)想加入了一家互聯(lián)網(wǎng)公司。

　　供職聯(lián)想十多年的前中層管理齊勝輝(化名)告訴騰訊科技，從2014年底聯(lián)想決定重金投入新品牌ZUK，到2016年4月神奇工場(chǎng)被收回，再到2016年底整個(gè)品牌都被Moto吞并，投入大筆資金到最后幾乎等于清零，說(shuō)明聯(lián)想當初投資神奇工場(chǎng)就是徹頭徹尾的錯誤決定。

　　也就是在這一天，在聯(lián)想任職長(cháng)達19年之久的原運營(yíng)商業(yè)務(wù)副總裁彭貝力選擇離職。而據騰訊科技獨家獲悉，彭貝力目前已經(jīng)加盟樂(lè )視。

　　由于此前的職業(yè)生涯主要從事PC銷(xiāo)售，陳旭東在手機行業(yè)的積累仍然不足。當他放眼全球，才發(fā)現中國是一塊最難啃的骨頭：MOTO G在中國賣(mài)不動(dòng)，但在南美毛利竟超過(guò)20%;在東歐市場(chǎng)聯(lián)想手機靠既有的PC渠道就能一招通吃，市場(chǎng)份額輕松占到25%，但在中國買(mǎi)PC和買(mǎi)手機完全是不同的場(chǎng)所，很難將二者進(jìn)行整合。

　　2016年5月31日，陳旭東剛好接管聯(lián)想移動(dòng)一年，這一天，聯(lián)想發(fā)布了ZUK Z2手機。陳旭東在發(fā)布上表示，經(jīng)歷一年的磨合與頻繁的全球出差調研，自己終于找到了讓聯(lián)想移動(dòng)復興的秘方——“產(chǎn)品+品牌+渠道”，任何一方面都不能偏廢。

　　“我削減了很多產(chǎn)品線(xiàn)，只保留了很少的一部分，全部精力都放在琢磨產(chǎn)品上，試圖做出精品，但結果發(fā)現還是不理想。后來(lái)我發(fā)現光有好的產(chǎn)品還不夠，還需要針對不同市場(chǎng)特點(diǎn)來(lái)賣(mài)貨，產(chǎn)品、品牌和渠道需要三箭齊發(fā)。”陳旭東用“不理想”概括了他過(guò)去一年來(lái)的成績(jì)。

　　這段時(shí)間，陳旭東和他的副手常程明顯比以往要急躁很多。2016年4月20日，常程有意在微信上“勾搭”樂(lè )視創(chuàng )始人賈躍亭，只為在第二天的手機發(fā)布會(huì )上開(kāi)撕樂(lè )視時(shí)有話(huà)題。他們自稱(chēng)要“露出更多牙齒”，在5月底的發(fā)布會(huì )上又直懟小米。此后還有爆料稱(chēng)聯(lián)想ZUK收購錘子手機，但很快被羅永浩辟謠。

　　盡管陳旭東準備用幾代產(chǎn)品提升聯(lián)想品牌，但在他執掌聯(lián)想移動(dòng)期間，VIBE、樂(lè )檬和聯(lián)想品牌相繼被砍，就連最后重回聯(lián)想的ZUK品牌也被Moto品牌吞并，除了Moto Z他手中已無(wú)牌可出。

　　陳旭東表示，還需要2-3年時(shí)間帶領(lǐng)聯(lián)想移動(dòng)中國業(yè)務(wù)走向復興，但遺憾的是，楊元慶并沒(méi)有給他那么多時(shí)間。

　　“在如此短的時(shí)間(一年半)內，僅僅只夠做出一兩代產(chǎn)品，別說(shuō)是陳旭東，就是老柳回來(lái)也不可能有多大作為。”齊勝輝說(shuō)，聯(lián)想權力高度集中，內部考核一直以銷(xiāo)售業(yè)績(jì)?yōu)橹鲗?，總是只看重短期利益，一旦改革受阻就要找人承擔責任，所以才?huì )頻繁更換高管。

　　危機意識與戰略方向的缺失聯(lián)想幾乎經(jīng)歷了每一次手機變革，但遺憾的是，無(wú)論是互聯(lián)網(wǎng)手機轉型，還是后來(lái)OPPO、vivo發(fā)起的線(xiàn)下渠道變革都沒(méi)能抓住，只能亦步亦趨不斷變陣。

　　聯(lián)想一位前高管指出，聯(lián)想管理層為自己的自大和戰略短視付出沉重代價(jià)，也應該為此承擔責任。

　　2012年上半年，聯(lián)想在運營(yíng)商市場(chǎng)、開(kāi)放市場(chǎng)同時(shí)發(fā)力。其亮點(diǎn)是連續在開(kāi)放市場(chǎng)推出三個(gè)系列手機，分別是女性手機、大屏手機和長(cháng)續航手機，成就了劉軍治下開(kāi)放市場(chǎng)的最好成績(jì)。這一年，聯(lián)想移動(dòng)業(yè)績(jì)超出預期，將近一年都在盈利。劉軍在內部會(huì )議上宣布，聯(lián)想有一個(gè)季度已經(jīng)超過(guò)三星成功中國區第一，他在考慮要不要“藏鋒”，以免過(guò)早成為靶心。

　　但其實(shí)，2012年中國市場(chǎng)最受外界關(guān)注的是手機并不來(lái)自聯(lián)想，而是雷軍于2011年10月發(fā)布的小米手機1。但聯(lián)想從始至終都沒(méi)把小米放在眼里。

　　在2012年秋天的一次內部高管會(huì )議上，劉軍送給每位管理者一包普洱，然后一邊喝茶一邊很自豪地吐槽起小米，說(shuō)小米即使呼聲很大也就幾百萬(wàn)銷(xiāo)量，肯定是聯(lián)想的手下敗將。

　　劉軍的言論直接影響了下屬對于小米和互聯(lián)網(wǎng)模式的看法。2012年底，小米宣布當年手機銷(xiāo)量超過(guò)700萬(wàn)臺，并提出2013年的出貨量目標為千萬(wàn)臺，聯(lián)想移動(dòng)開(kāi)放市場(chǎng)負責人曾國章在一個(gè)會(huì )上說(shuō)，就算小米做到這個(gè)目標，也只是聯(lián)想的幾分之一。

　　直到2014年年底，眼看著(zhù)聯(lián)想移動(dòng)中國業(yè)務(wù)已經(jīng)要跌至谷底，聯(lián)想才決定投資成立互聯(lián)網(wǎng)模式的手機公司神奇工場(chǎng)，但這為時(shí)已晚，智能機初期的換機紅利早已被瓜分完畢。

　　聯(lián)想成立神奇工場(chǎng)并推出新手機品牌ZUK

　　在聯(lián)想，另一大默許的規則是，楊元慶是絕對的權威，不容任何人挑戰。這帶來(lái)的直接結果就是下屬只會(huì )投其所好，報喜不報憂(yōu)。

　　2016年1月初，楊元慶從西雅圖飛往拉斯維加斯參加CES電子展，在他所乘坐的達美航空航班上，座位后面全都擺放著(zhù)以他本人作為封面的《達美航空雜志》，早有準備的聯(lián)想官微工作人員很快把照片上傳到微博，楊元慶進(jìn)行了轉發(fā)。

　　此外，在一些大大小小的活動(dòng)事件上，下屬已經(jīng)習慣拿粉飾過(guò)的數據上報楊元慶和管理層。

　　而歸根結底，聯(lián)想移動(dòng)從來(lái)沒(méi)有一個(gè)長(cháng)期性的策略，這是導致其失敗的根本原因。“因為沒(méi)有長(cháng)期性戰略，即使不是馮幸、劉軍或陳旭東，換別人來(lái)也一樣好不到哪兒去。”齊勝輝說(shuō)。

　　“聯(lián)想是一家沒(méi)有長(cháng)期策略的公司。”前聯(lián)想高管向騰訊科技形容，“好比楊元慶在前面扣動(dòng)扳機，對著(zhù)很遠的墻壁開(kāi)了一槍?zhuān)旅娴娜松锨罢业阶訌椏?，?huà)個(gè)圈，說(shuō)這就是我們的策略。但過(guò)了一兩年，可能楊元慶發(fā)現上一次沒(méi)瞄準，再次扣動(dòng)扳機，又換了新的策略。”

　　如果說(shuō)聯(lián)想真的有長(cháng)期執行的策略，那就是國際化，問(wèn)題在于，聯(lián)想的經(jīng)驗停留在傳統的全球PC市場(chǎng)，反而錯失了近五年源自中國本土的手機等領(lǐng)域創(chuàng )新機遇。

　　“聯(lián)想做手機，就好比種樹(shù)——最開(kāi)始種了很多，然后把其中幾棵拔出來(lái)希望長(cháng)更快一點(diǎn)，卻發(fā)現拔了的都死了，沒(méi)拔的反而長(cháng)得好，于是又開(kāi)始對剩下的樹(shù)瘋狂澆水施肥，結果發(fā)現這些樹(shù)要么被水淹死了，要么被肥料催死了。”一名前聯(lián)想手機高管告訴騰訊科技，“最后的結局是，既然自己種的都不行，那就再從外面買(mǎi)一棵樹(shù)回來(lái)吧。”

　　2016年，中國手機市場(chǎng)已經(jīng)大變天，聯(lián)想手機品牌失去競爭力，楊元慶將扳機對準了此前從谷歌手中買(mǎi)回的摩托羅拉品牌Moto。在聯(lián)想內部，為了強推模塊化手機Moto Z，這款產(chǎn)品被命名為“楊元慶項目”，它就像“政治任務(wù)”一樣被視為最高戰略級別產(chǎn)品，但目前來(lái)看，效果并不明顯。

　　對比其他競爭對手，小米從成立至今，不管遇到什么問(wèn)題，其戰略目標一直是做高性?xún)r(jià)比的產(chǎn)品;OPPO、vivo的戰略目標也很簡(jiǎn)單——十年如一日地深耕線(xiàn)下渠道;華為為了做海思芯片，可以忍受持續虧損10年。

　　而聯(lián)想的方向總是變了又變。

　　2010年4月19日，聯(lián)想曾聲勢浩大地推出樂(lè )Phone，直接叫板iPhone。柳傳志還請來(lái)好友馬云為其站臺。但樂(lè )Phone上市以后，銷(xiāo)量表現糟糕，聯(lián)想兩年后就將該產(chǎn)品線(xiàn)砍掉。

　　2015年初，談及聯(lián)想投資成立獨立運作的神奇工場(chǎng)時(shí)，楊元慶說(shuō)，聯(lián)想用了30年做到150億美元的公司，希望神奇工場(chǎng)也多借鑒。但僅僅只過(guò)了一年半的時(shí)間，神奇工場(chǎng)就被聯(lián)想收回，ZUK品牌也不復存在。

　　與之相對應的是，楊元慶更關(guān)注MBG的短期業(yè)績(jì)。要知道，2013年MBG在運營(yíng)商市場(chǎng)與開(kāi)放市場(chǎng)占比不但沒(méi)有扭轉為4：6，反而與既定目標更遠，但這并非是劉軍一個(gè)人能左右的。因為聯(lián)想作為一家上市公司，指標是不破的天條，要按季度向股市交作業(yè)。這個(gè)壓力，楊元慶一直都在給MBG施加。

　　2013年，MBG正如日中天，楊元慶希望能在移動(dòng)業(yè)務(wù)上復制PC時(shí)代聯(lián)想收購IBM式的成功，一直對摩托羅拉十分垂涎。收購摩托羅拉，聯(lián)想需要花費29億美元資金，加上幾乎同時(shí)收購的IBM X86服務(wù)器業(yè)務(wù)需要23億美元，聯(lián)想用于國際并購的資金超過(guò)50億美元，因此維持自身股價(jià)更是重中之重。

　　聯(lián)想內部有一種說(shuō)法叫“斯巴達方陣”，劉軍是方陣里的一個(gè)指揮官，但也是方陣里的一員。“比如劉軍接到楊元慶下達的銷(xiāo)量目標，很難去調整策略大幅度砍掉運營(yíng)商業(yè)務(wù)，全力做互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)，因為每個(gè)季度的任務(wù)都分解了，而不是說(shuō)三年之后要做成什么樣子。”聯(lián)想MBG的一位前操盤(pán)者說(shuō)。

　　“斯巴達方陣”的好處就是執行力非常強，壞處就是遇到一些市場(chǎng)變化有時(shí)必須要去做一些調整和應對，但是當時(shí)聯(lián)想強調的精神是就算前面有一堵墻，也要打個(gè)洞從這穿過(guò)去。上述MBG前操盤(pán)者說(shuō)：“如果是一堵墻你很幸運打完洞穿過(guò)去，但如果是一座山，可能怎么打洞也穿不過(guò)去，還不如繞過(guò)去。”

　　2013年10月份，MBG管理層來(lái)到天津開(kāi)務(wù)虛會(huì )，閉門(mén)研討了三天，劉軍與在場(chǎng)的高管一起達成了這個(gè)共識：手機業(yè)務(wù)增長(cháng)可以，但此時(shí)需要放緩腳步，適當收縮幾百萬(wàn)臺。需要在競爭力建設方面多下功夫，比如增加產(chǎn)品研發(fā)投入以及加強品牌建設。

　　但沒(méi)想到的是，會(huì )后20天，一切目標都變了。楊元慶下令，該季度不僅不減少出貨量，反而要增加300萬(wàn)部。

　　當時(shí)一個(gè)季度增加這么多量，下面人沒(méi)有別的辦法，只能采取非常手段，找運營(yíng)商渠道加量。加量將直接給運營(yíng)商帶來(lái)很大的壓力，于是楊元慶決定拿出2億元，對單臺手機補貼幾十元。這樣做短期有刺激作用，但最終這個(gè)質(zhì)量一般的產(chǎn)品就像蝗蟲(chóng)一樣遍布渠道，最終毀了手機品牌。

　　當MBG業(yè)績(jì)開(kāi)始下滑后，楊元慶對MBG獨立上市的想法搖了頭。原來(lái)MBG有單獨的會(huì )計、法務(wù)和商務(wù)等部門(mén)，都一一被集團整合。集團會(huì )計合并了聯(lián)想移動(dòng)的會(huì )計，集團的法務(wù)合并了聯(lián)想移動(dòng)的法務(wù)等等。

　　楊元慶的答案已經(jīng)不言而喻，集團對MBG的要求也越來(lái)越嚴苛。“他太著(zhù)急，每個(gè)月讓你回顧一次業(yè)績(jì)，根本沒(méi)有時(shí)間去打磨技術(shù)和產(chǎn)品。當看到你這個(gè)月賣(mài)100萬(wàn)后，楊元慶可能會(huì )要求下個(gè)月就得賣(mài)200萬(wàn)，然后下下個(gè)月就要賣(mài)400萬(wàn)。”齊勝輝說(shuō)。

　　手中仍有好牌，大象還能否跳舞?聯(lián)想巨資收購的摩托羅拉移動(dòng)本被外界公認為是一手好牌，但可惜的是，過(guò)去聯(lián)想并沒(méi)有打好這手牌。

　　在收購摩托羅拉移動(dòng)后的一次內部會(huì )上，劉軍很樂(lè )觀(guān)，認為有了摩托羅拉就會(huì )有立竿見(jiàn)影的效果，放言稱(chēng)在國內銷(xiāo)售幾百萬(wàn)部不成問(wèn)題，對于產(chǎn)品的定位、設計等并無(wú)太多考慮。“很隨意，覺(jué)得撿起品牌就能做。”聯(lián)想前高管程章彬說(shuō)。

　　實(shí)際上，退出中國市場(chǎng)幾年的摩托羅拉已經(jīng)在產(chǎn)品、設計、體驗上基本被美國化，UI都是谷歌原生態(tài)的東西，并不適合中國市場(chǎng)。而當時(shí)流行的小米、榮耀以及魅族等，都在UI方面不斷優(yōu)化，以適應本土市場(chǎng)用戶(hù)體驗。

　　聯(lián)想國行版Moto X發(fā)布會(huì )

　　“記得收購摩托后發(fā)布的第一代摩托羅拉產(chǎn)品Moto X，其實(shí)就是海外版隨便改了改，UI和體驗市場(chǎng)反應差到極點(diǎn)，也就是說(shuō)摩托羅拉回歸中國市場(chǎng)第一炮沒(méi)打響。”程章彬說(shuō)，第一次吃了虧以后，聯(lián)想把美國的摩托羅拉研發(fā)人員拉回來(lái)做國內的業(yè)務(wù)，希望做好本土化，這又造成和國內研發(fā)人員及體系之間的矛盾，很難融合。

　　整合不順利之后，聯(lián)想不得不對Moto美國芝加哥總部的員工進(jìn)行裁撤。根據外媒報道，摩托在芝加哥有1200人，被裁掉了約700人，只剩下500人很難再做出什么新產(chǎn)品。

　　盡管前三年聯(lián)想對Moto品牌的整合并算不成功，但Moto品牌本身在全球仍然擁有很高的品牌知名度和認可度，因此聯(lián)想移動(dòng)仍然有重建的根基。

　　在劉軍和陳旭東之后，聯(lián)想移動(dòng)最新掌舵者喬健接到手中的攤子是——聯(lián)想移動(dòng)2016年在中國市場(chǎng)僅僅賣(mài)出300多萬(wàn)臺手機，這與2014年在中國賣(mài)出4000多萬(wàn)臺相比，無(wú)異于洗牌重建。

　　喬健準備加大運營(yíng)商建設，為此她最近兩個(gè)月從三星和運營(yíng)商等渠道挖來(lái)多位高管。

　　在中國市場(chǎng)，聯(lián)想移動(dòng)將聚焦Moto品牌，未來(lái)將主打高端手機產(chǎn)品。

　　在聯(lián)想內部，喬健是一個(gè)口碑很好的高管，給人以親和感。在接管聯(lián)想移動(dòng)中國業(yè)務(wù)之后，她加快節奏招攬人才，據說(shuō)在內部開(kāi)會(huì )，她有時(shí)不得不小跑著(zhù)從一個(gè)會(huì )場(chǎng)奔到另一個(gè)會(huì )場(chǎng)。

　　喬健雖然并非手機方面的專(zhuān)家，但卻有自己的管理思路。2012年初，喬健在一次內部會(huì )議上說(shuō)，手機作為新業(yè)務(wù)，每個(gè)月做一次回顧會(huì )不會(huì )太短期了，是不是可以一個(gè)季度來(lái)一次?這本是一個(gè)很好的建議，但遺憾的是，當時(shí)并未被MBG采納。因為當時(shí)MBG深入業(yè)務(wù)研討，都需要拿數字來(lái)說(shuō)話(huà)。

　　在PC和手機兩大主營(yíng)業(yè)務(wù)之外，聯(lián)想已經(jīng)開(kāi)始布局未來(lái)。自2016年11月，前微軟亞洲研究院常務(wù)副院長(cháng)芮勇加入聯(lián)想成為CTO以來(lái)，聯(lián)想新的技術(shù)戰略——“智能驅動(dòng)的設備+云”戰略已逐漸成形。就在今年3月20日，聯(lián)想研究院成立了人工智能實(shí)驗室，并從德國人工智能研究中心挖來(lái)AI專(zhuān)家徐飛玉。

　　一直以來(lái)，聯(lián)想并不滿(mǎn)足于做一家只賣(mài)硬件的公司，而做一家整合了設備、應用和服務(wù)等一站式解決方案的公司。以往聯(lián)想只要把產(chǎn)品賣(mài)給用戶(hù)，雙方的聯(lián)系就結束了，未來(lái)聯(lián)想要做“下一代智能設備”，當用戶(hù)購買(mǎi)了聯(lián)想的設備，雙方的聯(lián)系才剛剛開(kāi)始。

　　盡管2016年第四季度聯(lián)想MBG在全球手機銷(xiāo)量下跌26%，營(yíng)收下跌23%，但總體而言，聯(lián)想MBG在海外市場(chǎng)的表現仍然不錯。

　　根據聯(lián)想財報披露的跌幅計算，2016年聯(lián)想移動(dòng)在海外出貨量為4000萬(wàn)臺左右。在印度市場(chǎng)，聯(lián)想目前仍是前五大智能手機廠(chǎng)商，但也面臨越來(lái)越激烈的競爭。今年2月，聯(lián)想中東總經(jīng)理Sharay Shams也表示，Moto Z全球銷(xiāo)量已超過(guò)300萬(wàn)臺，達到了楊元慶此前預計的銷(xiāo)量目標。

　　總體而言，雖然遭遇重重挑戰，市值已不足100億美元，但聯(lián)想仍然是一家體量龐大的國際化公司，年營(yíng)收近3000億元。

　　一位在聯(lián)想工作多年的前高管認為，聯(lián)想仍然還有繼續引領(lǐng)下一個(gè)時(shí)代的基礎，只要聯(lián)想管理層從上到下有IBM傳奇掌門(mén)人郭士納一樣的改革決心。郭士納上任時(shí)IBM巨虧，他親自到全球各地去聆聽(tīng)員工的意見(jiàn)，有一次他來(lái)到歐洲，仔細詢(xún)問(wèn)發(fā)現接觸到的員工都是當地領(lǐng)導提前安排好的，于是直接將這位領(lǐng)導開(kāi)除。

　　2004年，楊元慶率聯(lián)想收購IBM PC，而在此之前，IBM在郭士納的帶領(lǐng)下成功轉型，連續多年業(yè)績(jì)飆升，實(shí)現從巨額虧損到巨額盈利。

　　而楊元慶和管理層接下來(lái)所要做的，正如郭士納那樣，在聯(lián)想進(jìn)行更為深刻的反思和改革，抑或壯士斷腕，抑或找準堅定的戰略方向，為公司注入全新發(fā)展活力，畢竟IBM的歷史已經(jīng)證明，大象也能跳舞。