環(huán)球企業(yè)家：英特爾“芯”機會(huì )

文 《環(huán)球企業(yè)家》記者 王文靜

時(shí)隔六年，歷史彷佛經(jīng)歷了一個(gè)小小的輪回。

六年前，被稱(chēng)為“Web2.0之父”的蒂姆·奧萊利(Tim O'Reilly)在舊金山舉辦了第一屆“Web2.0大會(huì )”，其初衷是在互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂之后幫助行業(yè)重新恢復信心。結果在當年上市的谷歌就以自身的示范效應證明，當行業(yè)開(kāi)始復蘇時(shí)，此前的危機中或許就孕育著(zhù)下一個(gè)大機會(huì )。

2009年10月，當新一屆“Web 2.0峰會(huì )”召開(kāi)時(shí)，似曾相識的一幕又出現。硅谷的商業(yè)領(lǐng)袖們，如雅虎CEO卡羅爾·巴茨(Carol Bartz)、Twitter CEO埃文·威廉姆斯(Evan Williams)、Facebook COO謝里爾·桑德伯格(Sheryl Sandberg)等聚在一起討論如何在眼下這場(chǎng)70年不遇的金融危機中找到信心。

期間一位重量級的人物英特爾CEO保羅·歐德寧(Paul S. Otellini)暗示了歷史重演的可能性。當然，首先他帶來(lái)了一個(gè)好消息。去年受金融危機的影響，英特爾年凈利潤為53億美元，與2007財年相比下滑了24%。但是在今年前三季度，英特爾就出現了逆轉，這三個(gè)季度，英特爾的凈利潤分別是6.47億美元、10億美元和19億美元。盡管相比于去年同期均仍處未擺脫下滑階段，但這已經(jīng)明顯高于華爾街的預期。而這也幫助道·瓊斯指數在金融危機一年之后首次突破1萬(wàn)點(diǎn)大關(guān)。“這表明經(jīng)濟已經(jīng)觸底。”歐德寧說(shuō)。

而接下來(lái)，他表示英特爾已經(jīng)掌握了未來(lái)三代芯片的設計，將在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、嵌入式市場(chǎng)、個(gè)人醫療以及PC行業(yè)的升級換代過(guò)程中，投入重注。這意味著(zhù)未來(lái)的新市場(chǎng)或許就在其中，而這也足以讓這次金融危機對英特爾的負面影響消失殆盡。

無(wú)疑，在英特爾工作了35年、職業(yè)生涯也從未離開(kāi)過(guò)英特爾的CEO經(jīng)歷了上一次行業(yè)危機的歷練后，眼下對現在全球性的金融危機心態(tài)也越來(lái)越從容。今年夏天他看了幾本關(guān)于經(jīng)濟蕭條以及美國政府的應對策略等方面的書(shū)，包括富蘭克林羅斯福的《Traitor to His Class》，和阿米蒂·什萊斯(Amity Shlaes)從人性的角度看經(jīng)濟蕭條的《The Forgotten Man》，“我從中感到，目前的經(jīng)濟危機并沒(méi)有任何新的東西?，F在發(fā)生的一切，當時(shí)就發(fā)生過(guò)。”他對《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)。

預見(jiàn)

在英特爾把下一個(gè)甚至幾個(gè)大機會(huì )變成市場(chǎng)現實(shí)之前，一個(gè)樸素的疑問(wèn)是，為何英特爾能比同行們更早地預估到這次金融危機的到來(lái)，又為何在短短一年多的時(shí)間內重新回到恢復的軌道上?

這在某種程度上不得不感謝2001年前后互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂后帶給英特爾的經(jīng)驗。當時(shí)由于行業(yè)需求結構出現了問(wèn)題，整個(gè)PC行業(yè)保留了大量的庫存。這些庫存在危機中的消化渠道被大大減弱，市場(chǎng)需求的下降讓電腦廠(chǎng)商們積累了大量庫存。當危機過(guò)去后，廠(chǎng)家不得不先清除庫存，這既影響了消費者的購買(mǎi)熱情，也讓英特爾這樣的芯片制造商失去了推廣新品的機會(huì )。

因此從那時(shí)起，英特爾就改變了以前將貨物一并交給客戶(hù)的做法，而是建立了一個(gè)實(shí)時(shí)反饋系統，為客戶(hù)建立庫存中心，客戶(hù)不需要保有庫存，只需根據需要取貨。而英特爾自身的庫存周期也縮短了50%以上。在2000年時(shí)，他們的庫存周期為18個(gè)月，而現在，這個(gè)周期僅有不到6個(gè)月。因此，渠道中就能夠做到?jīng)]有超額庫存。這樣一來(lái)，英特爾就能夠精確地了解到PC公司生產(chǎn)情況。目前，英特爾有超過(guò)70%的業(yè)務(wù)都能實(shí)時(shí)了解終端用戶(hù)的需求情況，這對英特爾提前了解產(chǎn)業(yè)情況起到了很大的幫助作用。

因此當2008年整個(gè)市場(chǎng)開(kāi)始對PC，尤其是企業(yè)級市場(chǎng)對PC需求開(kāi)始下滑時(shí)，英特爾幾乎和PC制造商們同時(shí)感覺(jué)到了市場(chǎng)的變化，而對此最直接的反應自然是減少產(chǎn)能。經(jīng)過(guò)一年左右時(shí)間的籌備，英特爾連續關(guān)閉了位于美國加州圣克拉拉(Santa Clara)的工廠(chǎng)、美國俄勒岡的工廠(chǎng)、馬來(lái)西亞測試工廠(chǎng)和菲律賓測試工廠(chǎng)，合計員工數量約6000人。其中，圣克拉拉工廠(chǎng)創(chuàng )建于1968年，是英特爾在硅谷地區的最后一座工廠(chǎng)。爾后英特爾也撤銷(xiāo)了在中國上海的封裝測試工廠(chǎng)，將產(chǎn)能合并到成都的工廠(chǎng)，同時(shí)加強了大連工廠(chǎng)的建設。這些措施讓英特爾進(jìn)一步優(yōu)化了產(chǎn)能的結構。

與此同時(shí)，英特爾也更加專(zhuān)注芯片的制造，改善制造流程，提高制造效率。在今年9月甚至還成立了英特爾技術(shù)和制造集團(Technology and Manufacturing Group)，由英特爾首席行政官兼執行副總裁安迪·布萊恩特(Andy Bryant)出任掌門(mén)。技術(shù)和制造集團和新成立的英特爾架構集團(Intel Architecture Group)并列——架構集團由馬宏升(Sean Maloney)和浦大衛(Dadi Perlmutter)兩位執行副總裁聯(lián)手掌管——成為英特爾最新的核心部門(mén)。

此舉的目的拋開(kāi)人事安排不談，無(wú)疑也是希望通過(guò)加強在制造方面的核心競爭力，來(lái)適應市場(chǎng)更為多變的需求。比如英特爾內部人士也表示，現在英特爾生產(chǎn)芯片所花的時(shí)間只有過(guò)去一半，這樣和過(guò)去相比，就能更靈活地根據市場(chǎng)情況而調整生產(chǎn)。到今年12月中旬，英特爾也展示了將投入商用的下一代32納米技術(shù)，而這也意味著(zhù)英特爾的制造水平依然在按照摩爾定律嚴格推進(jìn)。

越蕭條，越投入

對英特爾來(lái)說(shuō)，其創(chuàng )始人之一的戈登·摩爾留下的不僅僅只有摩爾定律。自1970年代，摩爾掌舵英特爾以來(lái)，他在危機時(shí)的原則理念也被堅持下來(lái)。“我們會(huì )繼續遵循摩爾‘靠節約無(wú)法走出衰退，技術(shù)企業(yè)需要在經(jīng)濟衰退期間進(jìn)行投資’的方針。”歐德寧說(shuō)。

2001年的經(jīng)濟危機對高科技企業(yè)的影響尤為嚴重，英特爾裁員數千人，并且關(guān)閉了虧損的業(yè)務(wù)。與此同時(shí)，英特爾卻加大了微處理器這一核心業(yè)務(wù)的研發(fā)投資，雖然公司的利潤在下滑，但卻幫助英特爾實(shí)現了產(chǎn)品組合的多樣化。

而現在歐德寧同樣在危機中反而投入重注，以求在復蘇時(shí)迎來(lái)更多的發(fā)展。在這一次的經(jīng)濟周期中，英特爾依然刷新著(zhù)投資和收購領(lǐng)域的紀錄。

就在英特爾為了優(yōu)化產(chǎn)能給關(guān)閉一些工廠(chǎng)的同時(shí)，今年2月，歐德寧宣布英特爾在未來(lái)兩年將投入70億美元升級其美國工廠(chǎng)生產(chǎn)技術(shù)，并且采用最先進(jìn)的32納米制造工藝。這是英特爾歷史上為單一制造工藝投入的最大一筆資金，這筆投資將針對位于俄勒岡、亞利桑那和新墨西哥三州的現有工廠(chǎng)，預計可增加 7000個(gè)左右的高收入、熟練工種崗位。