探秘微軟人工智能的“開(kāi)路先鋒”

　　模塊化管理，讓大象輕盈跳舞

　　如何讓大象輕盈地跳舞?如何在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代不被對手拉開(kāi)距離，乃至實(shí)現“彎道超車(chē)”?

　　這是微軟面對的難題，也是嚴芩在微軟(亞洲)互聯(lián)網(wǎng)工程院一直思考的問(wèn)題。

　　她認為，不存在完美的團隊結構與管理模式，在歷史上被證明為科學(xué)有效的制度也不一定就適用于公司的當下。而面對規?？焖贁U大的年輕團隊，以及瞬息萬(wàn)變的中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)現狀，微軟蘇州自成立之日起，一直處在主動(dòng)積極的變革當中。

　　第一個(gè)變革是職能合并。以前微軟的開(kāi)發(fā)體系可以用“三駕馬車(chē)”來(lái)形容：一是軟件開(kāi)發(fā)，二是項目管理，三是產(chǎn)品測試。但微軟蘇州將軟件開(kāi)發(fā)與產(chǎn)品測試進(jìn)行了整合，此舉大大縮短了開(kāi)發(fā)周期和投放周期。五年前每六個(gè)月一次的產(chǎn)品更新，現在可以縮短到每天甚至幾個(gè)小時(shí)。嚴芩說(shuō)：“這是基于模塊化管理的思路而進(jìn)行的變革。”團隊下面每一個(gè)模塊有大有小，而且每一個(gè)研發(fā)經(jīng)理都有非常大的自主權，決定他怎么工作，決定怎么開(kāi)發(fā)他的產(chǎn)品和管理團隊。

　　第二個(gè)變革是組織扁平化。通過(guò)減少中層管理人員，來(lái)使信息從上至下和從下至上的溝通變得更加容易，讓大部分人能夠專(zhuān)注于技術(shù)上的創(chuàng )新。比如以前的一線(xiàn)開(kāi)發(fā)經(jīng)理，不光承擔經(jīng)理人的角色，還有技術(shù)帶頭人的角色。而現在，經(jīng)理人這個(gè)角色可以放一放，不需要每天給下面的人做績(jì)效考核，而是要將所有的時(shí)間和精力放在項目上。這是一個(gè)很大的改變。

　　第三個(gè)變革是文化上的變革。根據嚴芩的描述，這一層面主要針對中層在位者——任何一家企業(yè)，當面臨挑戰、亟需變革時(shí)，通常作決策的領(lǐng)導人和“沒(méi)有歷史包袱”的基層新人都抱有很大的決心，反而是習慣了公司原有制度與氛圍的中層員工可能會(huì )感覺(jué)不適應。而她認為，要統一認識、協(xié)力前行，就只有通過(guò)與相關(guān)人士的反復耐心地溝通來(lái)解決問(wèn)題。

　　人才留用，采用“拉車(chē)上坡”之道

　　談及上述變化，嚴芩打了個(gè)“拉車(chē)上坡”的比喻：“對于拉車(chē)者和跟隨者要鼓勵，對于搭車(chē)者要推動(dòng)，對于影響組織變革的拉倒車(chē)者則要堅決送離。”

　　她坦言，在組織管理變革的時(shí)候，讓不合適的人待下去，給這個(gè)年輕團隊造成壞的影響力要多過(guò)他的好處和貢獻，必須下決心讓其離開(kāi)。對于那些影響組織變革的人，管理層也體現了很大的魄力，雖然很痛苦，也的確讓一些人離開(kāi)了這個(gè)組織。

　　但另一個(gè)問(wèn)題是，外企不再是一流人才的首選棲息地。在快速增長(cháng)的員工人數背后，該如何招攬人才、培育人才和挽留人才?“每次在新員工激增的時(shí)候，都有老同事?lián)目焖贁U張會(huì )稀釋掉團隊文化，擔心沒(méi)有足夠的能力將這些年輕員工迅速地帶出來(lái)，使他們融入到團隊里。所以在規?？焖贁U張的同時(shí)，讓團隊變得更加有序和高效是必須著(zhù)力解決的問(wèn)題。”嚴芩直言不諱。

　　而在這一點(diǎn)上，公司營(yíng)造的鼓勵員工有承擔風(fēng)險的勇氣，敢于試錯、大膽創(chuàng )新的文化氛圍，大大提升了該團隊的創(chuàng )新能力和執行力。同時(shí)她告誡團隊，不斷引入的新鮮血液對公司文化是一種正向的刺激和修正，會(huì )給團隊帶來(lái)不竭的活力。

　　為什么“第二跑道”能夠帶動(dòng)創(chuàng )新與變革?答案或許正在于此。