華為是否應該學(xué)習Google拆分不同業(yè)務(wù)？

　　華為的文化適應未來(lái)的競爭嗎?

　　如果說(shuō)華為跟不上通信網(wǎng)絡(luò )數字化轉型的趨勢，其實(shí)這也是與形成華為過(guò)去的巨大成功的因素相關(guān)的。

　　如果仔細去研究華為的巨大成功，最重要的原因有兩個(gè)：一個(gè)是華為在最恰當的時(shí)機進(jìn)入了通信行業(yè)并一直堅守，在20年來(lái)與國際的通信行業(yè)大發(fā)展趨勢一致;第二個(gè)因素就是華為在取得初步成功以后堅定地向西方(IBM/埃森哲)學(xué)習企業(yè)的管理和梳理業(yè)務(wù)流程。其他的一些所謂成功經(jīng)驗其實(shí)都是結果而非原因。

　　但在學(xué)習西方的管理時(shí)也存在兩個(gè)風(fēng)險，第一個(gè)是基于傳統通信的企業(yè)文化與適用于電信業(yè)務(wù)的流程在新的IT與互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域是相反的，曾經(jīng)的端到端解決方案是IT行業(yè)中的大忌。過(guò)去輝煌成功帶來(lái)了無(wú)盡的信心，篤信自己的Meme(語(yǔ)出英國生物學(xué)家Richard Dawkins的“Selfish Gene”)是長(cháng)期正確的，但容易一不小心當年舉國通航的命脈主航道京杭大運河有一天變成走游船和小貨船的小河了。

　　第二個(gè)是學(xué)習通用的6 SIGMA所存在的局限與風(fēng)險。6 SIGMA是適用于制造業(yè)，而絕不可以用于市場(chǎng)預期及前期拓展中的趨勢判斷的，北電網(wǎng)絡(luò )的滅亡其實(shí)有一個(gè)關(guān)鍵動(dòng)作就是采用6 SIGMA做出市場(chǎng)判斷和業(yè)務(wù)調整，放棄WCDMA，導致半年內收入下降到一半，而現金流出現問(wèn)題，結果當其破產(chǎn)后，賣(mài)掉的各產(chǎn)品線(xiàn)和專(zhuān)利的金額遠超過(guò)其債務(wù)數倍。而蘋(píng)果公司如果沒(méi)有買(mǎi)北電的專(zhuān)利，就根本造不出LTE手機，也就沒(méi)有IPhone 6了，并且會(huì )被愛(ài)立信和華為告的關(guān)門(mén)。

　　那么通用的最有價(jià)值的經(jīng)驗是什么呢?如果深刻的理解杰克韋爾奇的自傳，可以注意到他提到過(guò)曾經(jīng)集團下屬的一家石油公司因為石油價(jià)格上漲，半年的利潤數千萬(wàn)美金，杰克韋爾奇不是感到高興，而是立刻賣(mài)掉這家公司。原本他是要做端到端，石油行業(yè)的全產(chǎn)業(yè)鏈的，但他保留相對低利潤的化工企業(yè)，而賣(mài)掉利潤最高的石油公司，為什么呢?韋爾奇是這樣解釋的：這家公司因為石油價(jià)格波動(dòng)，帶來(lái)了巨額利潤，但他也會(huì )因為這種波動(dòng)，短期就產(chǎn)生巨額虧損，他不符合我們的企業(yè)文化。

　　在具體操作層面，實(shí)際上不同的產(chǎn)品(線(xiàn)/市場(chǎng))在企業(yè)文化形成，業(yè)務(wù)流程，財務(wù)處理上有著(zhù)很大的差別。無(wú)線(xiàn)基站設備從售前的設計到交付，特別是微波的交付是非常復雜的，需要更多的控制點(diǎn)。而IT類(lèi)項目，近似于企業(yè)網(wǎng)的項目運作，即便是針對運營(yíng)商，也需要渠道，需要被集成，而且需要及時(shí)對市場(chǎng)變化做出反饋，需要它的價(jià)格制定策略更靈活，項目運作流程更簡(jiǎn)化。用同樣項目流程和財務(wù)處理來(lái)運作項目，給新業(yè)務(wù)拓展帶來(lái)了困難。

　　學(xué)習Google成立母公司，拆分不同業(yè)務(wù)

　　快速增長(cháng)后的華為如何保持不敗?不妨學(xué)習Google，成立一個(gè)母公司，將完全不同的業(yè)務(wù)拆分成幾個(gè)獨立的公司，而且是要向Google那樣真正的徹底拆分，將財務(wù)，人力資源規劃和市場(chǎng)戰略研究徹底獨立，千萬(wàn)不可犯三國時(shí)火燒戰船的錯誤，沒(méi)有徹底的分開(kāi)，還是連在一起。

　　當然拆分的目的不僅僅是因為不同的經(jīng)營(yíng)方式和財務(wù)處理，而且也因為，獨立后的公司可以與在其他領(lǐng)域有競爭關(guān)系的公司合作，通過(guò)競和來(lái)擴大市場(chǎng)，比如軟件業(yè)務(wù)在全球樹(shù)立了數千個(gè)大大小小的競爭對手，而其中大部分可以成為IT業(yè)務(wù)的合作伙伴。