讀懂德國工業(yè)4.0 才有資格談?wù)撈髽I(yè)轉型

　貫穿于德國企業(yè)的產(chǎn)品創(chuàng )新

　　1.產(chǎn)品服務(wù)體系與“工業(yè)4.0”

　　20世紀最偉大的經(jīng)濟學(xué)家之一熊彼特認為，經(jīng)濟發(fā)展源于創(chuàng )新，所謂創(chuàng )新，是建立一種新的生產(chǎn)函數，是把一種從來(lái)沒(méi)有過(guò)的關(guān)于生產(chǎn)要素和生產(chǎn)條件的新組合引入生產(chǎn)體系，可以簡(jiǎn)單描述為資源的重新組合。在德國大型企業(yè)中，這種綜合性的創(chuàng )新以產(chǎn)品服務(wù)體系的形式得到了廣泛的采用，其整體目標關(guān)注商業(yè)策略的創(chuàng )新。以西門(mén)子公司的研發(fā)與業(yè)務(wù)部門(mén)共同實(shí)現產(chǎn)品創(chuàng )新為例，西門(mén)子中央研究院著(zhù)力于實(shí)施“技術(shù)地圖”技術(shù)，做出未來(lái)20年的技術(shù)規劃，側重于技術(shù)創(chuàng )新;業(yè)務(wù)部門(mén)實(shí)施“多代產(chǎn)品規劃”技術(shù)，事先確定未來(lái)幾年內特定產(chǎn)品產(chǎn)銷(xiāo)計劃所需要的技術(shù)，側重于市場(chǎng)需要。中央研究院實(shí)施“技術(shù)地圖”技術(shù)，比業(yè)務(wù)部門(mén)的“多代產(chǎn)品規劃”技術(shù)有更長(cháng)遠的眼光，而“多代產(chǎn)品規劃”更適應市場(chǎng)實(shí)際需求。在雙方的計劃做出后，中央研究院就與業(yè)務(wù)部門(mén)開(kāi)始討論規劃，進(jìn)行有建設性的爭論，使規劃得以改進(jìn)。聯(lián)合規劃活動(dòng)使中央研究院和業(yè)務(wù)部門(mén)形成共同語(yǔ)言，提高了工作效率和效果。簡(jiǎn)言之，德國企業(yè)的創(chuàng )新不是孤立的圍繞技術(shù)展開(kāi)，而是圍繞著(zhù)產(chǎn)品服務(wù)對象的需要展開(kāi)，這個(gè)過(guò)程中需要企業(yè)內外部在各個(gè)環(huán)節中的參與、溝通、反饋，屬于全流程的創(chuàng )新。

　　本質(zhì)上看，采用“工業(yè)4.0”能夠對產(chǎn)品服務(wù)體系的提升有顯著(zhù)改善作用，實(shí)現產(chǎn)品服務(wù)體系的高效運轉，至少能夠在以下幾個(gè)方面起到作用：一是增強信息的傳遞。這包括企業(yè)內部各個(gè)部門(mén)之間，也包括與企業(yè)外部的上下游、咨詢(xún)公司、高校和科研院所。相比于小企業(yè)，大企業(yè)信息的傳遞更加復雜，因此如前所述對“工業(yè)4.0”的接受程度更高;二是縮短了與產(chǎn)品服務(wù)對象，即用戶(hù)進(jìn)行溝通的時(shí)間和空間，能夠快速掌握用戶(hù)需求的變化;三是提升服務(wù)的質(zhì)量、多樣性和靈活性，“工業(yè)4.0”的出現使“個(gè)性化定制”的工業(yè)化生產(chǎn)成為現實(shí)，并根據市場(chǎng)、訂單變化靈活安排采購、生產(chǎn)。以西門(mén)子公司為例，其位于德國安貝格市的電子制造廠(chǎng)經(jīng)過(guò)改造，已建成為全歐洲最先進(jìn)的數字化工廠(chǎng)，制造印刷電路板等電子產(chǎn)品時(shí)出錯率僅為百萬(wàn)分之十二。

　　2.德國企業(yè)的創(chuàng )新體系建設

　　企業(yè)的創(chuàng )新體系是伴隨著(zhù)企業(yè)的發(fā)展壯大而建立起來(lái)的，對于初創(chuàng )公司，公司的創(chuàng )新全部來(lái)自于個(gè)別人的發(fā)明，只要不斷有新發(fā)明出現，公司就不斷獲得高速成長(cháng)。但隨著(zhù)公司規模擴大，企業(yè)面臨著(zhù)如何把少數人的創(chuàng )新能力變成集體創(chuàng )新能力的問(wèn)題。企業(yè)發(fā)展壯大的關(guān)鍵，是要把個(gè)人的創(chuàng )造才能變成組織的創(chuàng )造才能。

　　創(chuàng )新戰略。創(chuàng )立一種市場(chǎng)上必不可少的新技術(shù)，從而獲得髙額利潤的戰略。要依靠強大的技術(shù)力量作為后盾。特別是對那些關(guān)鍵技術(shù)，以及那些會(huì )對市場(chǎng)產(chǎn)生破壞性或革命性影響的技術(shù)進(jìn)行掌握，并獲得專(zhuān)利。此外，創(chuàng )新戰略還必須與公司的業(yè)務(wù)戰略緊密結合。

　　創(chuàng )新戰術(shù)。聚焦于更好地提高研發(fā)的效率和效果，同時(shí)持續開(kāi)發(fā)產(chǎn)生協(xié)同的潛力，運用很多方法來(lái)達到這樣的效果，包括：設定指標、最佳實(shí)踐共享、全公司范圍內的專(zhuān)利管理、聯(lián)合開(kāi)發(fā)，以及平臺戰略等。比如設計一個(gè)軟件模塊可以同時(shí)應用于多個(gè)系統中，又比如安全技術(shù)、聲音識別、圖像處理，以及控制技術(shù)等都可以同時(shí)被用在工業(yè)領(lǐng)域以及能源領(lǐng)域。

　　創(chuàng )新流程。為達成創(chuàng )新戰略，通過(guò)系統的流程不斷地在從事以下的創(chuàng )新循環(huán)：識別具有發(fā)展潛力的技術(shù);辨認技術(shù)突破;預測未來(lái)顧客的需求以及新的商業(yè)機會(huì );將公司塑造成在該領(lǐng)域中的領(lǐng)導者。

　　創(chuàng )新規劃。為發(fā)展出一個(gè)系統的、持續的、強有力的研發(fā)體系，由相關(guān)部門(mén)與咨詢(xún)公司、研究機構、專(zhuān)家合作創(chuàng )造了一種用“創(chuàng )造未來(lái)”代替“預測未來(lái)”的“未來(lái)圖景”創(chuàng )新規劃，成為實(shí)現其研發(fā)戰略的最有用的工具。這不但為公司創(chuàng )造了新的產(chǎn)品、系統和服務(wù)的業(yè)務(wù)機會(huì )，更使其研發(fā)與其他部門(mén)最終融為一個(gè)整體。出于對創(chuàng )新規劃的重視，大眾汽車(chē)公司的長(cháng)期規劃已經(jīng)做到2037年。

　　創(chuàng )新人才。通過(guò)選聘、培訓、激勵三個(gè)環(huán)節來(lái)保障人的創(chuàng )新。在選聘環(huán)節，除了應聘者本身的專(zhuān)業(yè)技能以外，對個(gè)人品質(zhì)或特質(zhì)方面的要求是：“有廣泛的興趣"、“有好奇心”、“無(wú)論在何種困難情況下都能保持強烈的創(chuàng )新愿望”。在培訓環(huán)節，除了“雙員制教育”，還有始終一貫的在職終身教育，西門(mén)子公司在每年投入的培訓費中，有60%用于員工在職培訓。在激勵環(huán)節，在興趣激勵、發(fā)展激勵、物質(zhì)激勵、文化激勵四個(gè)方面，通過(guò)工作輪崗、目標管理等手段，上級主管和人力資源部門(mén)一同參與，激勵員工的創(chuàng )新活動(dòng)。

　　創(chuàng )新制度。一是研發(fā)資金制度。以西門(mén)子公司為例，研究機構的資金由三方面提供，其中總公司提供35%的資金、業(yè)務(wù)部門(mén)提供50%、政府資助占15%，這就要求，研究部門(mén)必須要完成業(yè)務(wù)部門(mén)要求的特定研究工作，才能得到50%經(jīng)費，達到了圍繞市場(chǎng)需要創(chuàng )新的目的。二是創(chuàng )新項目管理制度。通過(guò)創(chuàng )新規劃找出有必要實(shí)行的遠、中、近期項目。同時(shí)，在全球范圍內尋找其需要技術(shù)的來(lái)源，通過(guò)購買(mǎi)、合作、培育等方法來(lái)獲得。三是技術(shù)孵化制度。對其希望獲得的任何外部技術(shù)進(jìn)行風(fēng)險投資，成立“種子企業(yè)”，并為其提供創(chuàng )新所需的資金和技術(shù)資源。西門(mén)子風(fēng)險基金計劃迄今為止已向全球100多個(gè)中小創(chuàng )新企業(yè)注入了5億歐元的種子資金。