楊元慶：運營(yíng)商渠道的成功反倒害了聯(lián)想

　　每年4月是聯(lián)想新財年開(kāi)始之際，舉行全員誓師大會(huì )，確立新財年目標，鼓舞員工士氣，這已經(jīng)成為聯(lián)想的一個(gè)傳統。2016年4月21日，聯(lián)想的萬(wàn)人誓師大 會(huì )在北京舉行。會(huì )后，全體員工留下，萬(wàn)人一起為ZUK的新品Z2 Pro旗艦機發(fā)布助陣，造就聯(lián)想史上最大規模的一次新品發(fā)布會(huì )。ZUK是聯(lián)想于2014年年底創(chuàng )立的互聯(lián)網(wǎng)手機品牌，在聯(lián)想體系外獨立運作。在一年多的摸 索之后，ZUK回歸聯(lián)想，宣誓將在中國市場(chǎng)打響“手機反擊戰”。

　　聯(lián)想正處于向移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、萬(wàn)物互聯(lián)的轉型期，同時(shí)也還處在對IBM服 務(wù)器、MOTO手機兩個(gè)重大收購之后的消化期。作為傳統的PC巨頭，聯(lián)想有資源、渠道、品牌等資源，但轉型不夠快。此次，ZUK手機回歸，聯(lián)想移動(dòng)在“反 撲”中國手機市場(chǎng)的同時(shí)，也啟動(dòng)了“創(chuàng )想合伙人計劃”，以新的機制欲讓聯(lián)想重新煥發(fā)活力，破除“大企業(yè)病”。當前是聯(lián)想發(fā)展歷史上的又一個(gè)重要關(guān)口，如何 破局?《中國經(jīng)營(yíng)報》記者采訪(fǎng)了聯(lián)想董事長(cháng)兼CEO楊元慶。

　　復盤(pán)，運營(yíng)商渠道的成功反倒害了聯(lián)想

　　《中國經(jīng)營(yíng)報》：聯(lián)想文化中強調復盤(pán)。聯(lián)想手機過(guò)去兩年下滑這么嚴重，你們復盤(pán)的結論是什么?

　　楊元慶：我們沒(méi)有很好的能夠打動(dòng)用戶(hù)的產(chǎn)品。過(guò)去中國的手機產(chǎn)業(yè)就是運營(yíng)商主導，去年以前聯(lián)想大約有80%~90%的手機業(yè)務(wù)依賴(lài)這個(gè)渠道，我們做不了 精品。三個(gè)運營(yíng)商三個(gè)制式，每一個(gè)都要求定制，而且都是低端產(chǎn)品。這個(gè)渠道的成功反倒是害了我們，因為我們的客戶(hù)不是最終用戶(hù)，而是運營(yíng)商，我們考慮的就 是滿(mǎn)足運營(yíng)商定制的要求，讓他們滿(mǎn)意。當時(shí)通過(guò)運營(yíng)商渠道銷(xiāo)售的很好，我們也就心安理得了，不覺(jué)得需要花心思在用戶(hù)身上和產(chǎn)品上，這是完全錯誤了?，F在回 過(guò)頭來(lái)痛定思痛，就是覺(jué)得要用匠心精神把產(chǎn)品做好。

　　《中國經(jīng)營(yíng)報》：當初創(chuàng )立ZUK就是想做一個(gè)完全互聯(lián)網(wǎng)化的手機，因為在聯(lián)想內部體制原因很難突破。你認為效果如何?

　　楊元慶：在去年我們其實(shí)是下了很大的決心，要拋棄這種(運營(yíng)商)模式。大家可能看到了聯(lián)想的銷(xiāo)量下滑得比較嚴重，其實(shí)這只是在中國市場(chǎng)，聯(lián)想在海外的銷(xiāo) 量一直是比較高速的增長(cháng)，在中國則出現斷崖式的下降。目前我們應該是撐到底了，把不該要的東西、低端的產(chǎn)品都拋掉了?，F在保留的應該說(shuō)都是精品。當然，運 營(yíng)商渠道沒(méi)有放棄，但在運營(yíng)商渠道也要強調好的產(chǎn)品、好的品質(zhì)。未來(lái)我們更多是通過(guò)零售渠道和在線(xiàn)渠道來(lái)做銷(xiāo)售。

　　去年放出ZUK，是 因為我們意識到用匠心精神把產(chǎn)品做好是關(guān)鍵。想做好任何一款精品都不那么容易，甚至連做好一個(gè)讓用戶(hù)滿(mǎn)足的功能可能都不容易。因此，我們成立ZUK，讓它 獨立運營(yíng)，去把產(chǎn)品給做透。我覺(jué)得通過(guò)他們這一年來(lái)的獨立拼殺，做到了以互聯(lián)網(wǎng)的形式進(jìn)行產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品推廣，這種模式被建立了起來(lái)。這在過(guò)去的聯(lián)想大體 系里是比較難以實(shí)現的，我覺(jué)得這是我們非常大的收獲。

　　《中國經(jīng)營(yíng)報》：ZUK這一年在產(chǎn)品設計、銷(xiāo)營(yíng)、渠道上都做了很多互聯(lián)網(wǎng)化的嘗試?？吹贸鯶UK一直想擺脫聯(lián)想的影子，成為一個(gè)徹底的互聯(lián)網(wǎng)品牌?，F在為什么要收回來(lái)?

　　楊元慶：成立ZUK是去年最正確的決定，但是更正確的決定是讓它再回到聯(lián)想的平臺上，聯(lián)想大平臺讓ZUK擁有得天獨厚的優(yōu)勢。

　　一方面，ZUK能夠反向影響，把聯(lián)想整體在中國的移動(dòng)業(yè)務(wù)帶得更加互聯(lián)網(wǎng)導向，把我們業(yè)務(wù)模式建設得更加用戶(hù)導向。ZUK會(huì )給聯(lián)想帶來(lái)很多新的東西，比如新的接觸客戶(hù)、經(jīng)營(yíng)粉絲的方法，新的產(chǎn)品推廣模式。

　　另一方面，聯(lián)想的國際化平臺也可以給ZUK帶來(lái)巨大價(jià)值，把ZUK好產(chǎn)品、好模式推向全球。聯(lián)想移動(dòng)中國團隊在嫁接ZUK后如虎添翼。把聯(lián)想和ZUK兩 方面的優(yōu)勢資源充分結合能讓聯(lián)想長(cháng)足成長(cháng)。重回聯(lián)想后，ZUK可以利用聯(lián)想大平臺在生產(chǎn)、大規模采購方面的優(yōu)勢，包括借用聯(lián)想所有的資源和力量幫助去進(jìn)行 推廣。

　　大家不要小瞧聯(lián)想過(guò)去十年努力的成果，它最大的成果是全球運營(yíng)、國際化平臺，這在中國找不到幾家。ZUK回到聯(lián)想之后，在這個(gè) 更大的舞臺上可以散發(fā)的光和熱會(huì )加倍。因為當下的中國畢竟只是一個(gè)13億人口規模的市場(chǎng)，而全球是70億，毫無(wú)疑問(wèn)應該是瞄向全球的市場(chǎng)。聯(lián)想通過(guò)這么多 年的努力，在全球建立了銷(xiāo)售渠道，建立了很好的運營(yíng)模式，其實(shí)這都是ZUK可以借用的?，F在真的是時(shí)候把中國好的產(chǎn)品、好的業(yè)務(wù)模式推向全球了。

　　其實(shí)ZUK獨立創(chuàng )業(yè)這一年里發(fā)展也受到掣肘，比如他們將生產(chǎn)制造交給第三方去做，第三方要先給錢(qián)才能生產(chǎn)，這對初創(chuàng )企業(yè)是很大的掣肘。如果在聯(lián)想的大平臺上來(lái)生產(chǎn)，就可以先生產(chǎn)，賣(mài)了之后再付錢(qián)，并且還可以享受聯(lián)想大規模采購的優(yōu)勢，這就是大平臺的優(yōu)勢。

　　反擊，移動(dòng)業(yè)務(wù)非做不可

　　《中國經(jīng)營(yíng)報》：移動(dòng)業(yè)務(wù)是聯(lián)想過(guò)去兩年最為動(dòng)蕩的一塊業(yè)務(wù)。去年臨時(shí)調陳旭東接任劉軍負責全球移動(dòng)業(yè)務(wù)，今年又將陳旭東調回，專(zhuān)門(mén)負責中國區移動(dòng)的業(yè)務(wù)?？梢钥闯?，聯(lián)想今年是要集中火力在中國手機市場(chǎng)打一仗?

　　楊元慶：聯(lián)想PC已經(jīng)做到全球NO.1，而且隨著(zhù)全球PC市場(chǎng)趨于飽和、走向下滑的趨勢開(kāi)始顯現，聯(lián)想必然要發(fā)展自己的新戰略，要去開(kāi)發(fā)新的業(yè)務(wù)。聯(lián)想 一向是基于自己現有的核心競爭力去發(fā)展新的業(yè)務(wù)，以外延式發(fā)展為主。我們的愿景是做一個(gè)智能設備的提供商。未來(lái)是IoT(萬(wàn)物互聯(lián))智能時(shí)代，但是智能手 機這個(gè)發(fā)展階段無(wú)法越過(guò)，如果不把智能手機做好的話(huà)，進(jìn)入IoT時(shí)代也困難。智能手機可以是控制其他設備很好的工具，也是進(jìn)入云很好的工具。其次，智能手 機也是其他智能設備開(kāi)發(fā)的基礎，有了手機的開(kāi)發(fā)能力才有可能更多地去開(kāi)發(fā)其他的智能設備。這就是我們非做不可的原因。

　　現在對我們在中國打翻身仗有比去年更強的信心，現在看銷(xiāo)量和市場(chǎng)份額，應該是歷史的低點(diǎn)，我覺(jué)得這是我們往回打的時(shí)刻，現在要用全部精力在中國打翻身仗。ZUK的回歸給移動(dòng)業(yè)務(wù)在中國全面反擊提供了一個(gè)很好的機會(huì )，讓聯(lián)想產(chǎn)品升一個(gè)級，業(yè)務(wù)模式也升一個(gè)級。

　　《中國經(jīng)營(yíng)報》：聯(lián)想手機在中國的市場(chǎng)份額下滑很?chē)乐?。除了高調發(fā)布Z2 Pro新機，具體還有什么舉措呢?

　　楊元慶：要想打贏(yíng)這一仗，重點(diǎn)在三個(gè)方面投資：產(chǎn)品、渠道、品牌。今年我們在手機市場(chǎng)方面沒(méi)有太高的盈利要求，基本上還是處于投入期。

　　其實(shí)，無(wú)論是在中國還是海外，渠道管理都是聯(lián)想的強項。今天來(lái)看，手機一定是需要多渠道并行，包括運營(yíng)商渠道、開(kāi)放渠道以及線(xiàn)上渠道。而管理渠道的能 力，將會(huì )是考驗廠(chǎng)商運營(yíng)能力的一個(gè)關(guān)鍵。在這些方面，聯(lián)想還是很有信心的，因為過(guò)去聯(lián)想在PC時(shí)代一直是管理多種渠道的。

　　破局，用多操作系統管理不同的業(yè)務(wù)

　　《中國經(jīng)營(yíng)報》：在ZUK發(fā)布之前，聯(lián)想舉行了新年的誓師大會(huì )。今年很與眾不同的一點(diǎn)，聯(lián)想啟動(dòng)了“創(chuàng )想合伙人計劃”，是聯(lián)想自身轉型遇到困難了嗎?

　　楊元慶：我覺(jué)得管理一個(gè)業(yè)務(wù)和管理多個(gè)業(yè)務(wù)不應該用同樣的“操作系統”，聯(lián)想不僅有PC、移動(dòng)和企業(yè)級三個(gè)業(yè)務(wù)，還有很多新興業(yè)務(wù)。比如茄子快傳，再比 如正在孵化的新業(yè)務(wù)AR/VR，這些業(yè)務(wù)就不是外延式發(fā)展，而是布點(diǎn)式發(fā)展，所以我們未來(lái)是“外延式+布點(diǎn)式”發(fā)展的格局。

　　剛才我說(shuō) 了，移動(dòng)業(yè)務(wù)非做不可，企業(yè)級業(yè)務(wù)也有很大的機會(huì )。未來(lái)還會(huì )有很多創(chuàng )新的業(yè)務(wù)，比如終端設備會(huì )越來(lái)越多，還會(huì )做更多的應用、服務(wù)，隨之而來(lái)的是對后臺的服 務(wù)器、存儲等基礎架構的設備需求也就越多。所以聯(lián)想需要不同的“操作系統”，針對不同類(lèi)別的業(yè)務(wù)進(jìn)行管理，包括不同的股東結構、業(yè)務(wù)流程、考核機制、激勵 方式，這是推出“創(chuàng )想合伙人計劃”背后的思考。管理一個(gè)業(yè)務(wù)和管理多個(gè)業(yè)務(wù)不應該用同樣的“操作系統”，不然就會(huì )得大企業(yè)病，效率低、決策慢、大鍋飯。這 是我們在過(guò)去開(kāi)始發(fā)展新業(yè)務(wù)所遇到的問(wèn)題。

　　《中國經(jīng)營(yíng)報》：前幾天史玉柱的兔子和狼的理論引爆了互聯(lián)網(wǎng)，這與你說(shuō)的大企業(yè)病似乎相關(guān)。聯(lián)想現在是不是兔子太多了，創(chuàng )想合伙人計劃是希望激發(fā)出更多的“狼”來(lái)?

　　楊元慶：企業(yè)文化有特殊性，每個(gè)企業(yè)都有每個(gè)企業(yè)的文化，而之所以稱(chēng)為文化是長(cháng)期的積累，變化不是一朝一夕的。企業(yè)是做長(cháng)了或者做大了后就會(huì )有大企業(yè)病，不能光靠改變文化來(lái)激發(fā)員工的工作熱情，在一定的體制、機制、激勵下，兔子才能變成狼。

　　任何一個(gè)戰略的落實(shí)是要落實(shí)在6個(gè)要素上，分別是組織、流程、人、目標、考核和激勵。要從組織、機制等層面去設計，激發(fā)創(chuàng )業(yè)熱情，企業(yè)家精神(狼文化)。聯(lián)想的“創(chuàng )想合伙人計劃”就是從體制上設計，激發(fā)聯(lián)想員工的創(chuàng )業(yè)激情和主人翁精神。

　　《中國經(jīng)營(yíng)報》：十幾年前，聯(lián)想嘗試過(guò)多元化戰略，并不是很成功。后來(lái)在多元化和規?；g，聯(lián)想選擇了PC的規?；缆?。如今，在PC已經(jīng)做到極致的情況下，聯(lián)想又一次走向多元化。你是如何考慮的?

　　楊元慶：對于大的企業(yè)，好的戰略行動(dòng)要有可復制性，要將好的成功經(jīng)驗、好的工作方法復制，將一個(gè)業(yè)務(wù)的成功延展到其他業(yè)務(wù)。聯(lián)想業(yè)務(wù)的多元化，并不意味 著(zhù)我們什么都做，也不是任何投資都可以稱(chēng)得上是聯(lián)想的品牌。我們的業(yè)務(wù)是三類(lèi)：核心業(yè)務(wù)、戰略擴展業(yè)務(wù)、未來(lái)新興業(yè)務(wù)。一些探索性業(yè)務(wù)將通過(guò)聯(lián)想創(chuàng )投集團 的戰略投資和孵化器培養。多元業(yè)務(wù)是有的放矢的，都可以依托聯(lián)想的大平臺。

　　聯(lián)想在全球市場(chǎng)創(chuàng )投或孵化的眾多業(yè)務(wù)都可以利用聯(lián)想集團平臺的核心競爭力，包括聯(lián)想全球平臺的生產(chǎn)制造能力、供應鏈管理能力、大規模采購的優(yōu)勢及前端的渠道等。股份結構上占到50%以上的可以用聯(lián)想的品牌。

　　深度 從戰略三角到多操作系統

　　在收購MOTO手機之后，聯(lián)想移動(dòng)業(yè)務(wù)自然而然地接管了MOTO歐洲、美國、非洲的市場(chǎng)，同時(shí)使得聯(lián)想品牌的手機憑借MOTO的專(zhuān)利可以順利走向海外市 場(chǎng)?？瓷先ナ且粋€(gè)完美的組合，但手機業(yè)務(wù)的大本營(yíng)卻出現動(dòng)蕩?；ヂ?lián)網(wǎng)手機在中國風(fēng)起云涌，聯(lián)想手機在失去運營(yíng)商渠道的優(yōu)勢后一路下滑，跌至谷底。

　　ZUK是聯(lián)想的一塊試驗田。在聯(lián)想移動(dòng)業(yè)務(wù)出現下滑后，楊元慶意識到運營(yíng)商政策的變化，會(huì )影響整個(gè)聯(lián)想移動(dòng)中國區的業(yè)務(wù)。但在聯(lián)想內部做一個(gè)完全互聯(lián)網(wǎng) 化的品牌，由于體制原因很難走的通。于是決定讓ZUK到外部去創(chuàng )業(yè)。一年后，ZUK回歸，帶著(zhù)與聯(lián)想不一樣氣質(zhì)的互聯(lián)網(wǎng)基因。

　　而此時(shí)，聯(lián)想移動(dòng)業(yè)務(wù)在中國背水一戰。楊元慶稱(chēng)之為“非做不可”，是必須拿下的市場(chǎng)。

　　手機的背水一戰，不僅是聯(lián)想手機業(yè)務(wù)能否在中國站穩腳跟，而是關(guān)系到聯(lián)想能否走出PC局限性的關(guān)鍵一戰。聯(lián)想憑借PC完成國際化，并持續把持全球PC業(yè) NO.1的位置15個(gè)季度。成功，有時(shí)候反而會(huì )成為面對未來(lái)轉型的包袱。PC的慣性太大，聯(lián)想在新業(yè)務(wù)面前還有些拿捏不準。

　　楊元慶多 年以來(lái)一向以“戰略三角”去制定聯(lián)想的方向，即市場(chǎng)潛力、核心競爭力、資源。但是面對新局面，或許得有新方法。聯(lián)想目前的業(yè)務(wù)分為三層：核心業(yè)務(wù) (PC)、戰略擴展業(yè)務(wù)(手機和企業(yè)級業(yè)務(wù))、未來(lái)新興業(yè)務(wù)(茄子快傳、VR等)。這三層的規劃，更像是聯(lián)想創(chuàng )始人柳傳志早年提出的：吃著(zhù)碗里的，看著(zhù)鍋 里的，惦著(zhù)田里的。

　　核心業(yè)務(wù)和戰略擴展業(yè)務(wù)都可以按照“戰略三角”去制定具體的策略，這些是依賴(lài)現有競爭力延伸的業(yè)務(wù)，關(guān)聯(lián)性強，被楊元慶定義為外延式發(fā)展。而新興業(yè)務(wù)則是聯(lián)想不擅長(cháng)的，離聯(lián)想核心業(yè)務(wù)比較遠，楊元慶認為更適合以布點(diǎn)的方式來(lái)拓展。

　　不破不立，作為領(lǐng)導者，楊元慶不夠炫酷，而是更愿意埋頭實(shí)干。

　　“創(chuàng )想合伙人計劃”就是要打破現有的“大鍋飯”。楊元慶畫(huà)了一個(gè)矩陣：橫軸是不同的業(yè)務(wù)種類(lèi)，包括核心業(yè)務(wù)、戰略擴展業(yè)務(wù)、未來(lái)新興業(yè)務(wù)?？v軸是業(yè)務(wù)發(fā) 展的三個(gè)階段：第一是投資增長(cháng)階段，第二是盈利性增長(cháng)階段，第三是利潤引擎階段。未來(lái)，聯(lián)想的主要業(yè)務(wù)和孵化的新興業(yè)務(wù)，都將按照橫軸、縱軸填在這個(gè)矩陣 形的表格里，對每一個(gè)格子都會(huì )有不同的股東結構，不同的管理方式，更會(huì )有不同的員工激勵機制，這就是所謂的不同的“操作系統”。

　　在楊元慶的規劃中，核心業(yè)務(wù)一定是百分之百由聯(lián)想控盤(pán)。戰略擴展業(yè)務(wù)將來(lái)在股東結構上會(huì )比較靈活，聯(lián)想一定是大股東，主導業(yè)務(wù)的方向，同時(shí)也可以吸引戰略投資 或是財務(wù)投資進(jìn)來(lái)。對于面向未來(lái)的新興業(yè)務(wù)，則放到聯(lián)想的創(chuàng )投集團下面，做策略性投資和孵化，也會(huì )鼓勵吸引外部的投資。聯(lián)想創(chuàng )投集團相當于一個(gè)橋梁，幫助 聯(lián)想內部好的業(yè)務(wù)模式、好的人才團隊尋求外部投資，把他們放出去，同時(shí)也去外部尋找好的項目和技術(shù)去投資，把他們帶回到聯(lián)想來(lái)。

　　楊元慶的“多操作系統”的理念，就是讓員工變成公司的主人，分享利潤。他強調，目標就是最大化盈利，只要達到盈利目標，全員都可以去分享利潤。未來(lái)，整個(gè)公司 不再是一盤(pán)棋，不是大鍋飯，哪塊業(yè)務(wù)發(fā)展得好，哪塊的員工就獲得多。楊元慶透露，公司的HR正在制定相關(guān)的制度，針對不同性質(zhì)的、不同階段的業(yè)務(wù)，會(huì )有不 同的激勵機制。

　　“說(shuō)實(shí)在的，這事也是被互聯(lián)網(wǎng)公司逼的，我們也得向他們學(xué)習。不是說(shuō)只有在新公司里才有創(chuàng )業(yè)精神，我們要在500億規模的公司里面，讓大家能夠散發(fā)活力?！睏钤獞c如是說(shuō)。